解析：工程机械厂家及代理商如何走出困境

四、针对代理商压力：

（1）调整战略中不合理的部分，强调渠道生则共生，渠道亡则共亡！厂家帮助代理商共度难关，而非单纯采取逼销售、压库存、卡回款、停供货的方式。与代理商坐在一起实事求是解决现有问题才是正道！

（2）让代理商积极参与到品牌发展战略中来，对于重大决策听取代理商的意见及建议，尊重代理商的合理意见。

在以往发生的重大影响品牌发展及占有率的事件中，代理商的意见往往被忽视，待败局呈现的时候才想起当初代理商的强烈意见，虽可亡羊补牢，但已失去了多年打拼的市场及积累的老客户。

因为代理商更了解一线，更知道客户的需求。只有让代理商更多参与到厂家的发展规划中，才能更好的统一思想，统一目标，统一方法，不至于等出现问题时互相抱怨。

（3）对于思想思路及能力无法与企业要求达成一致，在各种支持下无法完成企业既定目标的需要考虑整合的必要性，慎重决定，不轻易伤害任何一个为厂家付出多年心血的代理商。

通过困难时期的整合，拯救危难时期无法维持的代理商，通过合理的退出机制，让新的代理商轻装上任，让旧的代理商甘心退出。

同时也要注意代理商变化时的正面企业宣传，避免被竞争对手及行业人士利用及误会！

（4）通过收集代理商的各种信息及财务报表，债权报表及时了解代理商动态，并给予指导，避免债权恶化造成措手不及。

对于代理商重大事件、人员变化及岗位变化要有充分的敏感性，了解代理商深层次是否存在内部矛盾，股东矛盾等，及时出手化解，避免因代理商内部的变化造成厂家躺着中枪。

（5）强化代理商后市场的建设，通过观察其后市场利润与企业运营成本的比例来调整代理商“健康度”（抗风险能力），当企业没有新机销售都足以用服务及配件利润养活代理商时，代理商乱卖的风险就会适度减少。

（6）强化代理商的债权能力，指导代理商尤其是注意在选择客户时的售前风险控制，要求尽量每一位新客户都要通过风险人员实地走访，对客户资信详细调查，对于跨省，低首付客户更要慎重，对客户工程及结款能力也要做到调查了解。

实现销售后的前六个月为风险期，由代理商销售人员及风险人员坚决追踪到位，若前六个月甚至前三期就出现逾期，则表明客户的运营及还款能力无法保证，要及时采取措施避免情况恶化。

督促代理商完善债权队伍及债权催收机制，定期检查进展，通过当期应收款实际回款比例及当期应收逾期款实际应收比例等数据监控代理商债权。

责任编辑：David