【专栏】三位服务总监的故事

2021/06/15 09:35第一工程机械网特邀作者叶京生

这些年来,我一直在研究服务后市场的课题,所以经常会遇到行业里各种各样的服务总监,他们是公司里最忙碌的人,工作没有下班时间,客户遇到问题时,他们总是第一个赶到现场,这些人的共同特点可以用一个字来形容:忙!手里经常拿着几个手机,似乎每时每刻都在打着电话,从早晨忙到晚上,常常吃饭的时候也在讲电话,指导工程师如何修理,向客户解释故障原因。

今天,我来讲述三位服务总监的故事,他们都是非常优秀的人,敬业、吃苦耐劳、有牺牲精神,给我留下了深刻印象。如果你在企业中也是服务总监的角色,也许你也能从他们身上看到自己的影子。

老周的故事

老周曾经是一位优秀的服务工程师,大学柴油机专业毕业后就一直从事维修服务工作,先是修理汽车,后来又转到工程机械行业。他对技术难题情有独钟,常常在车间里一个人对着零部件发呆,脑子里经常会有一些奇思妙想,分析设备的疑难杂症,而且总能找到解决办法。

久而久之,老周成了代理商里公认的技术“大拿”,别人搞不定的故障和难题,公司都会派老周去处理,而他也从来没有让老板失望过,总是圆满地解决问题。老周的酒量很好,与客户的关系也非常融洽,从未出现过客户不满意的情况,这让老板非常喜欢。

几年后,老板希望激励老周更努力地工作,把他提拔为服务总监,职务提升,薪水增加。老板的想法很简单:如果老周能够按照自己的工作方式,把服务部每位工程师都变成他那样的人,那所有的客户问题不就迎刃而解了吗?

看到老周升值加薪,很多服务技师都羡慕不已,可老周自己却并不开心,每当听到客户投诉或产品故障时,他总是第一时间自己驾车过去亲自处理,却把服务部的日常管理工作扔给助理。由于经常出差在外,很多报告处理不及时,让老板和厂家对他意见不小,似乎老周还没有从“超级服务工程师”转变成服务总监的角色。

老周喜欢钻研技术,是一位“技术控”,愿意跟客户和疑难杂症打交道,却讨厌处理人际关系和日常行政工作。每次出差都会让他感到充实,一待在办公室里就让他感到不自在,所以他会利用一切机会去现场,去客户那里,很少能在办公室里看到他的身影。

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自从被提拔为服务总监以后,老周不如以前开心了,他觉得自己做了一个不擅长、不喜欢的工作,还经常被老板在管理会议上批评,为此老周也几次找老板要求辞去服务总监的工作,碍于情面,老板开始并没有同意。

把老周放在不合适的岗位上,责任在老板。首先,知人善任是老板的基本素质,一位优秀的服务工程师并不等于一位优秀的服务总监,二者在责任和素质方面要求很不同,即使企业要提拔老周做服务总监,也需要给他一定的培训和辅导,帮助他尽快适应这种变化。

其次,很多老板把升职和加薪作为一种激励,其实从工作中获得成就感才是对员工真正的激励。可惜,老周长于技术,不擅长管理,很难适应这种角色的转换,无法从新的岗位中获得成就感。老板的任命让这个世界上少了一位优秀的服务工程师,却多了一位不合格的服务总监。幸好不久之后,老板也意识到了这个问题,主动给老周调整了岗位,否则老周很可能会辞职,那企业的损失就更大了。

老王的故事

老王是我最近遇到的一位服务总监,给我留下了深刻的印象,因为他既有技术背景,又善于与同事和客户沟通,见面时我就在心里想:后市场就需要有更多这样的人才。

老王40多岁,负责国内和海外公司的售后服务,见面之前他就希望更跟我做深入的交流,因为他对后市场、特别是零配件业务的发展感到迷茫,竞争如此激烈,服务费很难收取,配件价格也越来越透明,将来代理商如何在后市场中盈利?

可是,从我们见面的第5分钟开始,他的电话就响个不停,开始他还不好意思地说声“抱歉”,然后跑到外面去接电话,回到会议室不久,他的电话又响了起来,他不得不再次离开会议室。显然,这是他工作的常态。两个多小时以后,我和他老板一起出去吃晚饭时,看见老王还坐在楼梯口打电话。见到我,他抱歉地说:由于客户的一个紧急情况,他不能陪我去吃晚饭了。那天,我们几乎没有时间进行深入的交流。

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看到老王,让我想起自己2004年刚刚进入沃尔沃建筑设备负责服务部时的情景,每天打不完的电话,回不完的邮件,开不完的会议,早晨7点进入办公室,晚上9点钟离开,仍然处理不完日常的事务。

那时我就在想,我必须找出办法来改变这种工作模式,否则设备越来越多,我的工作量就会越来越大,最为重要的是:这个工作模式效率极低,会导致客户的不满。为此,我开始明确每位员工和代理商的责任,并为他们提供培训和授权,对日常的服务工作以及危机处理建立明确的流程,这样几乎所有的服务问题都可以在区域经理的层面及时解决。我的团队成员和代理商服务总监都知道,哪些问题他们可以决定,哪些问题需要请示我,这让我的工作量减少很多,下属的工作也更加自信和开心。

华为创始人任正非就曾经指出:“要缩短流程,提高效率,减少协调,让听得见炮声的人来决策。”很多企业的问题在于,领导不敢放权,让第一线的员工做出决定并承担责任,这也导致大量的额外沟通和协调工作,打不完的电话,开不完的会议。

很多企业里都有老王那样的服务总监,他们虽然忙个不停,内心却十分享受这种忙碌的感觉,因为这让他们感到自己的重要性,感到自己职位的稳定性,感到自己的不可替代。可工作效果呢?客户利益呢?

趁着老王打电话的时候,我去公司的配件仓库走了一趟,发现管理不够规范,零件积压严重,货架标识和环境卫生都存在不少问题。作为服务总监,老王应该多花时间来解决这些问题,不然再忙也做不好服务。

我常常在想:服务总监的责任是什么?难道就是处理这些日常的维修服务问题?“总”意味着全面负责服务工作,你就不仅需要关注当下,还要思考未来;“监”的意思就是监察,发现需要改善和提升的不足,提出解决方案,从制度和流程上加以改进,做到下一次出现类似问题时可以自动解决,而不需要再次给服务总监打电话请示。每天进步一点点,企业就会越来越好,从优秀到卓越。

我一直相信:办法总比问题多,重要的是解决问题的办法要变成流程,让每个服务人员知晓,不然我们就会一次次地重复同样的沟通过程,一次次地让客户等待而导致不满,那岂不愚蠢?!看来,老王需要改变自己的工作方式,不然就会越做越累。

朋友,你呢?是不是也存在类似的情况?

小孙的故事

小孙的父亲是第一代工程机械代理商老板,从无到有建立了自己的企业,当小孙准备接手家族企业时,正赶上整机市场的下滑,代理商危机四伏。老孙不放心把公司全盘交给儿子,就让儿子先从服务总监开始做起。

按说小孙的运气不好,没有赶上行业发展的上行周期,可他却不这么认为,他觉得危中有机,也坚信服务对于留住老客户和企业长远发展的重要性,从分析客户痛点入手,利用互联网平台来连接客户和服务技师,订配件、派服务工单和结算都采用平台模式,从而为客户提供更方便、快捷的配件和维修服务,高效地实施多品牌工程机械维修服务,解决了客户的痛点。

开始,老孙对于儿子接班还很不放心,担心他的经验不足,常常指手画脚。后来老孙渐渐地发现:小孙做事前会做很多论证和评估,特别是他有一种创新意识,善于向不同行业的人学习,做每一件事不是看其他企业怎么做,而是思考如何用系统和信息化的创新模式提升效率,减少人员的成本。慢慢地老孙开始放手让儿子运营公司,企业的业绩也越做越好。

通过信息化系统,小孙把公司的管理工作都实时地进行监控,管理者每天都能通过看板,及时发现经营中的问题和风险,很多审批工作都通过授权下放到第一线经理人,大大缩短了决策时间,提升了客户满意度。以前,代理商的管理和决策高度依赖行业经验,现在,小孙把管理和决策变成依赖运营数据,大大提升了决策的及时性和科学性,同时企业内部积累了大量的经营数据,为今后的数据分析和企业发展提供了科学依据。

笔者认为:老周和老王两位服务总监仍然是传统的“救火队长”工作模式,头痛医头,脚痛医脚,如果每天只埋头于处理电话、维修和日常事务中,就无暇思考服务体系和服务能力的提升,规划未来后市场的发展,这样就很难提升代理商的服务能力和管理水平,工作效率很难提升。

在很多代理商里,服务总监都是由技术最好的服务工程师担任,这样做真的正确吗?很多老板并不理解对服务总监与服务工程师岗位要求的区别,制造厂家也很少组织服务总监的管理培训,这让很多服务总监们只能自己摸索,处于拔苗助长,疲于奔命的状态,工作十分辛苦。

在增量市场向存量市场转变的过程中,行业不仅需要懂技术的服务总监,更需要像小孙这样的服务模式创新者,虽然他并不擅长设备维修,但却善于学习,勤于思考,勇于创新,利用新技术和新模式来解决传统的维修服务问题。时代变化这么快,对管理者的要求也在发生改变,不能与时俱进,就可能被时代所淘汰。

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新时代的服务总监不仅需要专业知识,更需要培养领导力,领导力就是带领他人做正确事情的能力。哈佛商学院教授约翰·科特谈到了领导者的四个能力:1. 确定方向/Set direction,2. 整合团队/Align people,3. 激励员工/Motivate people,4. 带来变化/Produce results。在数字化转型的时代,确定方向对领导者的挑战更大,因为仅仅埋头苦干已经不能满足变革时代的要求,反而会让企业迷失方向,发展道路越走越窄,甚至可能让企业陷入危机之中。

很多企业的服务工作难以满足客户需求,无法跟上时代发展的步伐,一个重要的原因就是企业缺少一位合格的服务总监。朋友,如果你也是一家企业的服务总监,你觉得自己是一位合格的领导者吗?

责任编辑:Yaodl

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