巅峰对话三:转型期工程机械企业的战略选择
主持人:感谢两位制造企业的老总,接下来,我要问一下坐在对话席上的代理商老板他们的看法,我想先问一下新疆军企的周廷全董事长。周总,在这两年多的市场调整中,新疆军企的发展战略和业务是否也做了一些调整?
周廷全:今天我想告诉大家的一个宗旨,代理商只有做强才能抵抗风险,只有防范风险,才能带来智果。
这两年我在刀刃上走,承受高风险。从2011年开始,全国都面临井喷式、无序的竞争,我是一个受害者,也是一个参与者,同时也是一个积极的奉献者。2011年新疆军企销售整机4000多台,营业收入近20个亿,我们集团公司其他的下属投资15个单位总营收接近4个亿。这一年,新疆军企井喷式的发展,年终突破30亿,一下走到新疆军企的大中型企业行列。在2011年年会上,我一次年会耗费2000万,奖车、奖钱、奖房,当我站在主席台跟大家告别的时候,那个掌声真是振奋人心。从那时候开始,风险来了。
2011年年会结束之后,我们的财务总监给了我一个报表,报表显示,2012年1月1号开始,我们的应收款达到12亿。在三一的年会上,我怀着非常纠结的心情讲了一个主题——振奋的背后是纠结,喜悦的背后是难受。那时候我们确实没有考虑到有后来的结果,当时只是一个愿望。
参加完三一年会以后,我就带着沉重的压力到海南过年,我在海南越想越危险,越想越复杂。这个数字(应收账款12亿)的出现就意味着军企的资金链要断裂了,也就意味着军企倒闭的风险存在。2012年3月4号我就召开紧急会议,投资一千万,每一百台抽调200人,这时候我们的营业收入较低。2012年7月份年会,我又提出了一个问题,通过几个月的征收,我投资一个亿在培训上。2012年的年会和往年的年会完全不一样,第一,我没有批评一个人,没有给一分钱的奖励,我把2012年所有的过程总结为28个问题给大家分析。我又对2013年的工作提出了四个方案:第一,促销的时候,不计成本、不计利润;第二,优化组合,我把每一个地区的四五六个分公司组成了一个团队;第三,调整了员工的工资,对个别高管人员,30万的调整到50万;第四,2013年我继续投资培训一个亿。
主持人:刚才周总用家乡话给我们生动的讲述了他在过去两年先快乐,然后痛苦,最后力挽狂澜这样一个亲身的经历。但是,我们还特别关心的是您后面一个问题还没说,新疆是不是个好地方,我们是不是应该到那儿发展自己新的市场?
周廷全:我今天的发言只代表我个人的观点,这个行业大家关注比较多,我的产品少一些。
我们算个账:一台装备在新疆40万左右,收货款10万,北疆工作7到8个月,南疆工作3个月,每一台机子要付10万块钱,一台就得四年付清。第一,装载机每个月的租赁费是1.8万,假如按南疆4个月来算,驾驶员的工资扣掉5万左右,然后还有老板买车,油费就由老板承担,一年至少一万块钱,我们按照每年的维修费一万块钱来算,40万的机子,还有10万块钱的收入,这样来算,我们挣多少拿回来多少,需要四年时间。如果是新疆代理商卖一台装载机,允许用户分期,满打满算,一分钱不外算,全部分到厂家,这时候要空缺一年,这一年八万块钱到十万块钱。等于每一个代理商卖一台机子就要欠厂家的利息。然后我们等到四年之后,装载机原来付你十万块钱,到四年之后,二手机也就是十万块钱。意味着一个老板四年以前拿十万块钱投资,四年以后才回本。
主持人:您的意思是不是代理商别去新疆跟我抢市场了?
周廷全:新疆区域很大,空间很大,挣钱很好,咱们厂家和代理商们每一次找到我的时候,我主张代理商到新疆卖机子。
责任编辑:David
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