吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

制度指导行为

他们是维生素ABCD都不缺，唯一缺少的是维生素N，因为他们长这么多，没人跟他们说NO，为什么到我们企业，你天天跟他说NO，没三天就辞职了，我们要了解这些员工，时时的调整我们的管理思路和思想。我们的管理缺乏主动性和积极性，其实人都是趋利避害的，所有的考核制度上都是如何如何我处罚你，如何如何我罚多少，为什么不能改变一种方法，你做成什么样我奖励你。很多时候我们在制度设定上出了这种问题，这个制度让员工接受起来心里就不是很舒服。

我们经常说一句话，你给他设定了这个考核制度，他都找不到发力点，我想多挣钱，我都找不到从哪儿可以多挣钱。心理学上做过一个测试，当一个人前进的过程当中，比如你在地上画好一套线，让他往前走，他走对的时候，你不断说对，和他走错的时候你说不对，你说NO的时间是说对的一倍，人更容易接受正面的鼓励的信息，这是有科学数据来作证的。所以，我们制度在设定时候这种引导性。

几年前北京的五环路上发生了一起重要的车祸，一个大货车在五环路上行驶的时候，因为前面一辆车急刹车，这个大货车没有踩住，当时7个人死在现场，按照北京的交通法规，那个时候大货车不可以上五环路，但是为什么白天那么多车在白天走五环路，因为他如果违章，被抓住一次罚200块钱，如果合理，要花280块钱，所以，你说他是合法还是违法，我们人都是趋利避害，所以制度是行为的指挥棒。

解决组织僵化的对策

第一、干部能上能下，科学的评价体系，能力是潜力，是引导未来行为的，关注业绩是关注对过去的评价，关注能力是关注对未来的评价。所以，我们很多企业的干部评价体系里面太单一了，太片面了，只看业绩而忽视了对能力的评价。第二、职工能进能出，严格的淘汰制度。裁员，该裁员的时候必须要裁员。很多企业讲社会责任，我不反对企业家讲社会责任，但是政府应该承担更多的责任。我们企业唯一要做的事情是对股东负责，对投资人负责，对所有在座的员工负责。第三、机构能设能撤，动态的部门设置。第四、工资能张能降，合理的薪酬结构，公司由几部分构成，一个是由你的岗位价值所决定的，第二、由你的能力决定，第三、工资由你的业绩决定的，所以工资的结构是固定的，但是工资最后的结果是动态的，因为它是跟你最后自己的业绩有关系。

无边界的工作方式，所谓无边界的工作方式，它是打破部门和层级的壁垒，在市场中进行资源配置，它表现几个特征，第一纵向的，我们多采用现场决策，提高反映速度，打破纵向的层级的观念，过去叫指挥部要前移，听不见炮声的地方不能当指挥部。横向的跨部门的小组共同探讨新问题，提出新的思路和新的方法，我们叫项目小组是跨部门的，所有的资源是共享的，与合作伙伴之间的无边界合作，比如代理商、上游厂家和下面的客户，重要的资源和管理人才，可以在这些企业间无偿的进行流动，韦尔奇就做这个事情，你认为你那个地方比较弱，我的人力资源比较强，我可以派人力资源到你那儿梳理一下你的人力资源管理制度。不管横向，纵向还是跟合作伙伴之间打破边界和部门的概念，无边界的工作方式。

随时优化流程，杜绝官僚的滋生，缩减脱产干部，避免官僚滋生，现在很多企业规模不是很大，但是有很多脱产干部。一个财务部设立了财务总监，财务经理，财务总监是看财务经理给他写的报表，财务经理是看各个财务人员写的报表，这种官僚滋生。审核业务流程，观察每一步是否都“增值”，我们的业务流程越短越好，每多一个，都要有“增值”。营造挑战极限的文化氛围，鼓励创新，容忍失误，鼓励挑战极限，打破“标准”的束缚，没有实现不了的目标，只是我们没有找到有效的方法。韦尔奇说打败我们的不是对手，而是安逸和惰性，我们之所以今天有这样的僵化，是因为我们昨天成功了，所以没有什么比昨天的成功更可怕，在中国今天这种市场上，谁敢说你的成功是必然的，谁敢说你不是踏上了中国经济快速发展的这辆列车。今天我们到了浪潮的时候了，我们是不是“裸泳”，现在一看便知。

面对这样的市场我们有几种选择，是想把企业做大，还是想做强，还是做长久？做大是不是一定会做强？做强是不是一定会做长久？不是这样的，我们看着多少一夜起来的巨人半夜之间就忽然坍塌了。我们是想把我们的企业做成500强，还是把我们的企业做成500年，不同的选择是不同的两条路。所以，如果我们想把企业做成500年，今年的企业不过十来年，十来年的企业对于500年来说其实就是一个新生儿，我们没有什么可以固步自封的，我们没有什么不可抛弃的。我希望在座的这些企业家抛弃固有的僵化的观念，努力进取，不断的创新，开创我们企业健康发展的新时代，谢谢大家！

责任编辑：David