吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

企业组织僵化的表现形式

我们如何判断一个企业它的组织僵化了，它是有这样几种表现形式，第一、机构臃肿，沟通效率低下。现在很多岗位的设定是因人设岗，而且我们很多企业都是一人一岗，或者一岗多人，其实在今天的市场需求，市场环境下，我更建议可能要一人多岗，这样他的工作才能更饱满。因势设岗，现在我们岗位只往上增，很少往下减，所以我们的机构越做越大，很多企业现在12个部门，为了这12个部门，还设了第三个部门，精兵简政办公室，最后部门越做越多。文件长途旅行，现在全都是OA系统了。官僚习气成风，很到人说这是一个流程，流程不是一个框，是顺序加标准，是我们做这件事情正常的顺序，和下一个流程转移时候的标准。所以，有的时候有人看到流程就可以了。顺序和标准，任何一个人拿到一个标准的流程，它都可以作出同样的结果，所以作流程的目的是为了要输出结果的稳定。也就是输出结果，我们输出的结果有的时候是产品，有的时候是我们给客户的服务，保证输出结果的稳定我们做流程。现在很的企业说，我们要流程，这个流程要一层一层的审批。我在山西的一家企业看到这个老板一大摞的审批单。流程繁复，流程的真正目的是为了控制节点和标准，不是为了分散责任，现在多少企业做流程一级一级的转批，是为了分散责任。所以，作流程可以，要看每一步流程是否有增值，如果没有增值，那个流就不该流。所以，做流程里面，尤其是文件审批的流程恩里面一定要分清谁是审核的，谁有审核权，谁有建议权，其他谁是报备的，不要让文件走长途旅行。

规模与战略构想，市场需求不匹配。这是我们公司的战略，这是市场需求，这是我们实际的规模。现在因为我们刚刚经历了2009、2010、2011年市场的尖峰状态，所以现在很多企业都是在大马拉小车，我们的结构做的非常大，都是为了下一次市场充分做准备的，我觉得这是紧喷式的发展，接下来就是雪崩式的破产，去年广东大量的企业倒闭，为什么中国民营企业的平均寿命才三点几年，为什么？就是我们很多时候都是脑热式的发展，没有健康的增长的预想。我相信如果让在座的老板做选择，当市场有需求的时候，每个人都希望把市场做的无限大，但是大家知道，凡是能做到百年企业，他们给自己企业做市场规划的时候都叫三年一回调，每年以6%的增长比例增长，第三年即便市场还有这样的需求，我也不会做6%的设计，我一定要把它的速度调回来，为什么？像地种庄稼一样，要歇一年，企业也一样，要调整一年，像人一样，人不能无限制的膨胀。所以，我非常喜欢今年的主题健康两个字，企业也要健康的发展。

我上个月在淄博的一家医药企业做调研，他们做医疗器械，这个企业才刚刚两年，我看到他们组织结构图的时候吓了一跳，它有20多个部门，他老说，为我们未来的发展预留空间，每个位置都预留。为什么我们企业现在不需要这样一个规模而把我们企业设定成这样一个规模呢？给企业预留适当的发展空间是对的，但是我们现在很多时候规模过大，因为这是一种好大喜功，我们特别希望我们做大、做强。这跟我们整个大环境有关。

第三个结构失衡，核心业务的核心地位没有体现。什么叫做核心业务？非常简单，问问谁是给我们企业挣钱的部门？谁是直接与客户面对面，能够给我们企业带来效益的部门，它就是核心业务部门。业务人员，现在很多企业管理人员偏重，业务人员偏少，一般我们给企业提供的建议就是二八配置，就是80%的业务人员，20%的管理人员，一般企业做到三七配置算是优秀企业，但是我们代理商很多企业都已经做到四六，甚至倒挂，上个月看到安徽一家企业已经倒挂过来，销售人员占到30%，平台和管理人员占到70%。一个是人员数量上倒挂，再一个是结构上倒挂。业务部门我们叫销售部，销售部门的最大级别叫总监，我们叫层级上倒挂，结构上到管。支持部门，比如人力资源部门，财务部门也叫总监，我提建议的时候，部门和部门为什么不协调，因为结构上出现倒挂，如果是你的核心业务部门，它的层级一定要高于支持部门。举例说明，如果业务部门设总监，人力资源部只设到经理，财务部只设到经理，这样在层级上才能表示对这个人的支持。我们代理商企业最小的单元是分公司，各个区域的分公司经理最需要其他部门的配合，由于我们给分公司经理行政级别设置的台地，其他职能部门的配合度就不够高，你无法想象一个总监配合一个业务员工作，这是不可能的，尤其在中国官本位的文化背景下。

所以，我现在在帮助企业做调整的时候，第一个就是把支持性部门，后台服务性部门，把他们的行政级别不要定的与核心业务部门统计升值高于他们，这是不可以的。在级别设定上就把它降下半个格。所以，不要小看层级的设定，给后来的沟通和配合带来很多麻烦，这是我们工作当中遇到的麻烦，在实际工作当中爆发了。

责任编辑：David