吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

做长久企业的管理探究

但是，我们很多人还在寄希望于把我们的企业做大、做强，但是你们知不知道，一个准确的数据告诉我们，世界500强企业的平均寿命只有40年，也就是很多百年老店并不在世界500强里面。这也就是为什么现在同样在经营大恐龙公司的海尔的老总张瑞敏先生一直困惑他的一个问题。张瑞敏先生说，如果有机会让我见到韦尔奇，我只想向他提一个问题，这个问题是什么？如何让大企业保持小企业的活力？这就是张瑞敏先生他说如果我有机会能够见到韦尔奇，我只想问一个问题，如何让大企业保持小企业的活力，我们把这个问题改变一下，如果让恐龙跑的驼铃一样，所以这是一个需要快速应的时代。他为什么要向韦尔奇请教这个问题，我相信大家很多人都读过这本书《韦尔奇赢在哪里？》，一个46岁的强壮中年人，掌管了117年老店的帅印，他看到这个企业有很多问题，第一个首先他上任以后干的第一件事情，对管理层进行大手术，裁掉10万个岗位，而且告诉大家，10万个岗位绝大多数都是管理岗位，都是他的经理和高级经理们。仅仅裁掉高级管理人员这一项，每您给GE带来的收益是减少人工支出四千万美金，就是工资支出减少四千万美金。减少工资的层级，在他接管111年GE的时候，美国托运公司的成绩是八个层级。

所谓扁平化层级，把所有的各个行业内的所有公司控制在三到四个层级，也就是从它的基层一线员工一直到董事长最多不超过四个层级，因为他上任以后，与很多高级经理面谈，你这个岗位是做什么的，你这个工作做什么的，叫岗位分析，通过这个岗位竞争分析才知道这个岗位是否有存在的价值？我今年6、7月份一直在下面代理商企业做调研，我们发现有个公司设置了一个岗位叫做区域总监，我做的第一件事情就是与区域总监面谈，你能够告诉我你的工作的内容是什么吗？他说就是指导区域销售，具体再说一点，就是帮助各个区域的分经理做销售。

我再问分公司经理，在你的公司当中得到区域总监的指导多吗？不多，有效吗？没有什么效果？你们沟通的频率是多少？他有时候一两个月来一次。所以，我调研报告的时候第一条就是取消这个岗位。什么叫扁平化？我们叫三级决策制，一个事情从申报审批到决策不要经过三个层级，尤其青年人在传递信息的过程当中是根据自己的利益倾向，信息有一个漏斗效应，对我有益的就留下来，所以信息传递的流程越长，我们决策层得到的信息越不准确。所以，韦尔奇的第一个工作先裁员。我帮助很多企业裁，我记得去年年会，还是前年年会上我讲的都是裁员，但是企业裁员的时候心痛，我们裁的不是员工，是把人名写在那个上面。所以我们做裁员非常简单一个办法，就是把数字写在上面，不要把人名写在上面。而且我们很多企业认为一说裁员就觉得这个是很没面子的一件事情，告诉他们，它就像我们长胖了需要减肥一样，它是我们企业健康瘦身的一个过程。

所以，由于韦尔奇做了这个工作，虽然韦尔奇在中国这么家喻户晓，但是在美国，尤其在美国通用公司它的口碑非常差，人民给他一个外号叫做“中子弹韦尔奇”，他到哪儿，就是你的工作岗位是什么，明天你不需要了，可以走掉了，如果员工评价，他不是一个最好的雇主，但是它的很多管理思想让我们在座的人受益匪浅。

第二、弱化监督职能，决策权下放。他的总部里面很多人并不是盈利者，而是管理员工的人，他们只负责把员工上报的这些报告汇总，再向更上一级汇报，用韦尔奇的话说，这些人他们不产生价值。我们把所有的这些监管的职能，这些部门可以去掉，我们把决策权下放。

第三、与基层员工保持着书信来往。韦尔奇把公司的员工分成三类，第一、给我们公司创造最优秀价值的人占员工总数的20%，剩下70%就是普通的工作人员，还有10%就是准备损失要淘汰的人，韦尔奇说作为一个管理者我们要随时关注前面的20%和后面的10%，要与前面的20%保持书信来往，因为他们是我们企业的核心竞争力，同时关注尾部的10%，那是随时要被我们淘汰掉的人。作为一个CEO，作为一个大老板，他在那样一个大的集团里跟基层员工是保持着书信来往，这是他获取信息的一种方式。

第四、痛恨官僚习气，韦尔奇用20年把美国通用的市值从130亿美金提升到4800亿美金。美国可能没有国有企业这么一种说法，按我们来说就是通用已经患了国有企业的病，所以，说了一句话，“打败我们的不是对手，而是安逸和惰性”。

责任编辑：David