吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

【第一工程机械网 独家报道】2013 年10月11日-13日，以“创新驱动，开启健康新十年”为主题的中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京召开。2013年，中国经济增速放缓已是不争的事实，政府“调结构、促转型”的决心更加坚定。作为投资拉动型的行业，工程机械企业也必将面临转型升级的压力。回顾这些年的发展，不可否认，工程机械企业的盈利能力很大程度上依赖于高速发展的市场环境和巨大的商业机会，而并非成熟的运营机制和高效的管理模式。如今，企业所忧虑的，不仅仅是宏观经济环境何时能够改善，更是企业发展模式和增长方式的转变。

以下为中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨 2013 中国工程机械代理商年会邀请嘉宾在会议中做出的主题演讲：

演讲主题：《企业组织僵化 症状剖析及对策》

演讲嘉宾：北京智盈天成管理顾问有限公司管理顾问 吴涛

吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

企业组织僵化 症状剖析及对策

今天跟大家分享一下这两年我一直关注的一个主题，就是企业的组织结构僵化的问题。今天汇报一下我这两年的研究结果。在讲课题之前，先问一个简单的问题，如果打断恐龙的一条腿，你认为疼痛被大脑感知需要多长时间？展开你们的想象力回答这个问题。那个先生给出10分钟。有人说两秒。大家知道一种感觉，通过动物神经传输的时候它的速率是基本相同的，所以用我们今天知道的这个速率来计算，对于一般的恐龙来说，如果它的腿被打断了，这种痛点被它的大脑感知需要15秒钟的时间，如果是巨型的恐龙，这种疼痛传输到它的大脑，这个时间需要两分钟的时间。也就是说，一种痛点被感知是15秒到两分钟这个范围之内，被大脑感知以后，它的大脑通过分析，它的脑子里有一个BI系统，通过分析，通过反馈，再传递到它的脚部，尾部，又需要15秒到2分钟的过程，所以整个过程是30秒到4分钟的知道。大家可以想像，30秒到4分钟的时间会发生什么？很可能就是灭顶之灾。

从恐龙看企业管理

恐龙为什么在今天灭绝了？说法各种各样。我们是不是可以预计一下，就是它的腿被打断了，它的反映太迟钝了，我们不是研究动物，我们是研究企业管理。我们每个人都反思一下自己的企业，一线市场发生了一个痛点，这个痛点传递到大脑需要多长时间，决策层作出决策，让一线市场又反映，这又需要多长时间，我相信比恐龙慢得多，一定不是30秒到4分钟的时间，可能是3个小时，甚至是3个星期。在今天竞争如此激烈的市场上，三个小时和三天，三个星期会发生什么，会不会让我们企业面临灭顶之灾？

今年6、7月我一直在下面做企业调研，我面临一个我们企业销售员的时候，他说我拿到了这个订单，但是我许多这个决策权，当公司批复下来的时候，我非常遗憾的说，比竞争对手给他的条件要好得多，但是这一周的时间是他等不了的，他已经跟竞争对手签订了合同，而且已经支付了定金。这是不是就是恐龙的腿被打断了，反映的时间太慢了。还是那句话，我们不是研究恐龙的，我们是研究企业的。但是，现在很多企业正在患着大恐龙病，就是大企业病，跟我们看到的恐龙是一样的。

做长久企业的管理探究

但是，我们很多人还在寄希望于把我们的企业做大、做强，但是你们知不知道，一个准确的数据告诉我们，世界500强企业的平均寿命只有40年，也就是很多百年老店并不在世界500强里面。这也就是为什么现在同样在经营大恐龙公司的海尔的老总张瑞敏先生一直困惑他的一个问题。张瑞敏先生说，如果有机会让我见到韦尔奇，我只想向他提一个问题，这个问题是什么？如何让大企业保持小企业的活力？这就是张瑞敏先生他说如果我有机会能够见到韦尔奇，我只想问一个问题，如何让大企业保持小企业的活力，我们把这个问题改变一下，如果让恐龙跑的驼铃一样，所以这是一个需要快速应的时代。他为什么要向韦尔奇请教这个问题，我相信大家很多人都读过这本书《韦尔奇赢在哪里？》，一个46岁的强壮中年人，掌管了117年老店的帅印，他看到这个企业有很多问题，第一个首先他上任以后干的第一件事情，对管理层进行大手术，裁掉10万个岗位，而且告诉大家，10万个岗位绝大多数都是管理岗位，都是他的经理和高级经理们。仅仅裁掉高级管理人员这一项，每您给GE带来的收益是减少人工支出四千万美金，就是工资支出减少四千万美金。减少工资的层级，在他接管111年GE的时候，美国托运公司的成绩是八个层级。

所谓扁平化层级，把所有的各个行业内的所有公司控制在三到四个层级，也就是从它的基层一线员工一直到董事长最多不超过四个层级，因为他上任以后，与很多高级经理面谈，你这个岗位是做什么的，你这个工作做什么的，叫岗位分析，通过这个岗位竞争分析才知道这个岗位是否有存在的价值？我今年6、7月份一直在下面代理商企业做调研，我们发现有个公司设置了一个岗位叫做区域总监，我做的第一件事情就是与区域总监面谈，你能够告诉我你的工作的内容是什么吗？他说就是指导区域销售，具体再说一点，就是帮助各个区域的分经理做销售。

我再问分公司经理，在你的公司当中得到区域总监的指导多吗？不多，有效吗？没有什么效果？你们沟通的频率是多少？他有时候一两个月来一次。所以，我调研报告的时候第一条就是取消这个岗位。什么叫扁平化？我们叫三级决策制，一个事情从申报审批到决策不要经过三个层级，尤其青年人在传递信息的过程当中是根据自己的利益倾向，信息有一个漏斗效应，对我有益的就留下来，所以信息传递的流程越长，我们决策层得到的信息越不准确。所以，韦尔奇的第一个工作先裁员。我帮助很多企业裁，我记得去年年会，还是前年年会上我讲的都是裁员，但是企业裁员的时候心痛，我们裁的不是员工，是把人名写在那个上面。所以我们做裁员非常简单一个办法，就是把数字写在上面，不要把人名写在上面。而且我们很多企业认为一说裁员就觉得这个是很没面子的一件事情，告诉他们，它就像我们长胖了需要减肥一样，它是我们企业健康瘦身的一个过程。

所以，由于韦尔奇做了这个工作，虽然韦尔奇在中国这么家喻户晓，但是在美国，尤其在美国通用公司它的口碑非常差，人民给他一个外号叫做“中子弹韦尔奇”，他到哪儿，就是你的工作岗位是什么，明天你不需要了，可以走掉了，如果员工评价，他不是一个最好的雇主，但是它的很多管理思想让我们在座的人受益匪浅。

第二、弱化监督职能，决策权下放。他的总部里面很多人并不是盈利者，而是管理员工的人，他们只负责把员工上报的这些报告汇总，再向更上一级汇报，用韦尔奇的话说，这些人他们不产生价值。我们把所有的这些监管的职能，这些部门可以去掉，我们把决策权下放。

第三、与基层员工保持着书信来往。韦尔奇把公司的员工分成三类，第一、给我们公司创造最优秀价值的人占员工总数的20%，剩下70%就是普通的工作人员，还有10%就是准备损失要淘汰的人，韦尔奇说作为一个管理者我们要随时关注前面的20%和后面的10%，要与前面的20%保持书信来往，因为他们是我们企业的核心竞争力，同时关注尾部的10%，那是随时要被我们淘汰掉的人。作为一个CEO，作为一个大老板，他在那样一个大的集团里跟基层员工是保持着书信来往，这是他获取信息的一种方式。

第四、痛恨官僚习气，韦尔奇用20年把美国通用的市值从130亿美金提升到4800亿美金。美国可能没有国有企业这么一种说法，按我们来说就是通用已经患了国有企业的病，所以，说了一句话，“打败我们的不是对手，而是安逸和惰性”。

企业组织僵化的表现形式

我们如何判断一个企业它的组织僵化了，它是有这样几种表现形式，第一、机构臃肿，沟通效率低下。现在很多岗位的设定是因人设岗，而且我们很多企业都是一人一岗，或者一岗多人，其实在今天的市场需求，市场环境下，我更建议可能要一人多岗，这样他的工作才能更饱满。因势设岗，现在我们岗位只往上增，很少往下减，所以我们的机构越做越大，很多企业现在12个部门，为了这12个部门，还设了第三个部门，精兵简政办公室，最后部门越做越多。文件长途旅行，现在全都是OA系统了。官僚习气成风，很到人说这是一个流程，流程不是一个框，是顺序加标准，是我们做这件事情正常的顺序，和下一个流程转移时候的标准。所以，有的时候有人看到流程就可以了。顺序和标准，任何一个人拿到一个标准的流程，它都可以作出同样的结果，所以作流程的目的是为了要输出结果的稳定。也就是输出结果，我们输出的结果有的时候是产品，有的时候是我们给客户的服务，保证输出结果的稳定我们做流程。现在很的企业说，我们要流程，这个流程要一层一层的审批。我在山西的一家企业看到这个老板一大摞的审批单。流程繁复，流程的真正目的是为了控制节点和标准，不是为了分散责任，现在多少企业做流程一级一级的转批，是为了分散责任。所以，作流程可以，要看每一步流程是否有增值，如果没有增值，那个流就不该流。所以，做流程里面，尤其是文件审批的流程恩里面一定要分清谁是审核的，谁有审核权，谁有建议权，其他谁是报备的，不要让文件走长途旅行。

规模与战略构想，市场需求不匹配。这是我们公司的战略，这是市场需求，这是我们实际的规模。现在因为我们刚刚经历了2009、2010、2011年市场的尖峰状态，所以现在很多企业都是在大马拉小车，我们的结构做的非常大，都是为了下一次市场充分做准备的，我觉得这是紧喷式的发展，接下来就是雪崩式的破产，去年广东大量的企业倒闭，为什么中国民营企业的平均寿命才三点几年，为什么？就是我们很多时候都是脑热式的发展，没有健康的增长的预想。我相信如果让在座的老板做选择，当市场有需求的时候，每个人都希望把市场做的无限大，但是大家知道，凡是能做到百年企业，他们给自己企业做市场规划的时候都叫三年一回调，每年以6%的增长比例增长，第三年即便市场还有这样的需求，我也不会做6%的设计，我一定要把它的速度调回来，为什么？像地种庄稼一样，要歇一年，企业也一样，要调整一年，像人一样，人不能无限制的膨胀。所以，我非常喜欢今年的主题健康两个字，企业也要健康的发展。

我上个月在淄博的一家医药企业做调研，他们做医疗器械，这个企业才刚刚两年，我看到他们组织结构图的时候吓了一跳，它有20多个部门，他老说，为我们未来的发展预留空间，每个位置都预留。为什么我们企业现在不需要这样一个规模而把我们企业设定成这样一个规模呢？给企业预留适当的发展空间是对的，但是我们现在很多时候规模过大，因为这是一种好大喜功，我们特别希望我们做大、做强。这跟我们整个大环境有关。

第三个结构失衡，核心业务的核心地位没有体现。什么叫做核心业务？非常简单，问问谁是给我们企业挣钱的部门？谁是直接与客户面对面，能够给我们企业带来效益的部门，它就是核心业务部门。业务人员，现在很多企业管理人员偏重，业务人员偏少，一般我们给企业提供的建议就是二八配置，就是80%的业务人员，20%的管理人员，一般企业做到三七配置算是优秀企业，但是我们代理商很多企业都已经做到四六，甚至倒挂，上个月看到安徽一家企业已经倒挂过来，销售人员占到30%，平台和管理人员占到70%。一个是人员数量上倒挂，再一个是结构上倒挂。业务部门我们叫销售部，销售部门的最大级别叫总监，我们叫层级上倒挂，结构上到管。支持部门，比如人力资源部门，财务部门也叫总监，我提建议的时候，部门和部门为什么不协调，因为结构上出现倒挂，如果是你的核心业务部门，它的层级一定要高于支持部门。举例说明，如果业务部门设总监，人力资源部只设到经理，财务部只设到经理，这样在层级上才能表示对这个人的支持。我们代理商企业最小的单元是分公司，各个区域的分公司经理最需要其他部门的配合，由于我们给分公司经理行政级别设置的台地，其他职能部门的配合度就不够高，你无法想象一个总监配合一个业务员工作，这是不可能的，尤其在中国官本位的文化背景下。

所以，我现在在帮助企业做调整的时候，第一个就是把支持性部门，后台服务性部门，把他们的行政级别不要定的与核心业务部门统计升值高于他们，这是不可以的。在级别设定上就把它降下半个格。所以，不要小看层级的设定，给后来的沟通和配合带来很多麻烦，这是我们工作当中遇到的麻烦，在实际工作当中爆发了。

“让听得见炮声的人做决策”

权责不对等，所有责任都在一线来承担，所有工作内容都在一线承担，所有权力都在向上集中，权责两极化，下面做具体工作，但是下面却没有做任何决策的权力，每次做一个决策，都要向上面申请。但是下面了解上面的实际情况吗？官僚习气，决策与市场脱节，我上个月发表的文章，标题就叫“让听得见炮声的人做决策”，听得见炮声的人才最有决策权。

它有几个层面？第一、我们上面的人要主动到一线去听炮声，所以我下来给老板提的第一个建议，您先到下面走一走，听听下面是什么情况，您的一个指示传到下面都已经变样了，老板明明是给下面鼓气的光盘，为什么到下面就不给员工看。所以，做领导的要主动到下面听炮声。第二、要听得懂炮声，要由内行管理内行，由内行来管理，内行来决策，您到下面听炮声了，都听不出来这是枪声还是炮声，您到下面干吗去了。要让听得见炮声的人参与决策，让执行者参与决策，判断一个决策正确与否，不是看它写在纸上是不是合理，判断一个战略好与坏，是看这个战略最终能执行多少，所以既然决策者是这个战略的最终判定者，所以要让他们参与决策，我们的企业不是没有目标，我们企业缺少的是上下共同认可的目标。我们总是给员工设定目标，设定完了把目标扔在那儿了，那个东西就是一个目标，什么都不是，所以我们缺少是上下共同认可的一个目标。所以，既然如此，必须要让一线的人来参与这个决策。他们不是最后的决策者，至少他们有参与权。

管理市场 发掘员工

下面一个目标错位，手段和目标相混淆，管理是手段，不是我们的目的，我们最终的成功不是把员工管的多么好，我们的核心任务是管理市场，而不是管理员工。所以，无数次我好像总是跟前面讲话的人有冲突，虽然我讲管理，我强调强化管理，但是管理是影响人，而不是管理。尤其是我们这种做与市场打交道，与客户打交道的工作，你过分的控制住员工，他的创造力无法发挥出来，不能作出有创造性的工作，而他面对的客户是随时变化的。更严格的管理是生产型的企业，因为我们要用规范管理生产规范的产品，但是我们这个是人与人打交道的工作，更多是员工的潜能和积极性被调动起来，他的态度改变了，结果就不一样了。

在做企业调研的过程当中我发现很多企业把劲全都放在管员工上，管员工的这条腿很长，管市场的那条腿很短，其实员工更需要你对他工作的指导，是希望您给他提供特别有价值的工作的建议。所以，用五个力管理员工，压力、拉动、自动力、约束力和推力。所谓压力就是我们的考核，就是我们的淘汰。推力就是给我们员工的支持和帮助，你要达到这个目标，希望公司给你提供什么样的帮助。拉力是什么？利益的驱使，不要忘了，大多数员工都是为了钱而工作的，在这里不谈钱是不可以的，约束力就是我们的制度，制度就是员工职业生涯的发展规划，让他自动自发的向我们给他设定的目标和他认可的目标努力工作。现在我们的长项都在这个地方，忽略了其他三个力的作用，很多人只是把着力点放在压力上，这个也跑不快。

习惯于标准和行规，而不愿意创新。GE的标准是6西格玛，何为6西格玛，当同业的失误率都是60%，100个产品里头有6个可能是不合格的，而GE的6个西格玛是100万里头有3到4个。我在很多企业都听过这句话，没有什么是我们做不到的，只是我们还没有找到方法，用于给自己提出更高的标准，它的6个西格玛，百分分之三到四和6%差距有多大，不是向行业看齐，用于给自己提出更高的要求。

预见性管理

管理的服务和支持职能被淡化甚至忽视。在管理当中，事后处理危机的比较多，很忙，事前预见性管理很少。去年的高考作文题我不知道大家有没有安徽来的，去年安徽省的高考作文提叫做梯子不用的时候请横方，尤其所有的管理者都应该看一看，这是发生在海尔的一件事情，在海尔的时候有一个工程梯放在那儿，竖着放，它旁边放了一个牌子，提示大家小心梯子，一个外国的企业的人到他们哪儿去，写了一个条，说梯子不用的时候请横放，这就叫做预见性管理。现在我们的好多管理都是处罚性的管理，处罚性管理就是事后不纠正的管理。因为我们不希望处罚他，我们处罚员工不管多少钱，也比我们企业损失的要小的多得多。我们不如在设定管理思路的时候直接把管理前置。

以僵化的管理观念，管理思想活跃的80后员工，现在是管80后的时候，80后和90后是一个人面临着一对父母和四个老人，叫做421的一代，他们是家里的小太阳，他们一直都说你是最棒的，你是未来的希望。但是到我们企业，一天骂他八次，还没到中午。为什么员工流失率那么低，因为它的生活环境和工作环境差距太大，我非常欣赏王岐山副总理说的一句话，他说不管你是否接受80后员工，他们都代表我们国家的未来，由此判断，我们改变不了他们，我们必须要调整我们自己。

制度指导行为

他们是维生素ABCD都不缺，唯一缺少的是维生素N，因为他们长这么多，没人跟他们说NO，为什么到我们企业，你天天跟他说NO，没三天就辞职了，我们要了解这些员工，时时的调整我们的管理思路和思想。我们的管理缺乏主动性和积极性，其实人都是趋利避害的，所有的考核制度上都是如何如何我处罚你，如何如何我罚多少，为什么不能改变一种方法，你做成什么样我奖励你。很多时候我们在制度设定上出了这种问题，这个制度让员工接受起来心里就不是很舒服。

我们经常说一句话，你给他设定了这个考核制度，他都找不到发力点，我想多挣钱，我都找不到从哪儿可以多挣钱。心理学上做过一个测试，当一个人前进的过程当中，比如你在地上画好一套线，让他往前走，他走对的时候，你不断说对，和他走错的时候你说不对，你说NO的时间是说对的一倍，人更容易接受正面的鼓励的信息，这是有科学数据来作证的。所以，我们制度在设定时候这种引导性。

几年前北京的五环路上发生了一起重要的车祸，一个大货车在五环路上行驶的时候，因为前面一辆车急刹车，这个大货车没有踩住，当时7个人死在现场，按照北京的交通法规，那个时候大货车不可以上五环路，但是为什么白天那么多车在白天走五环路，因为他如果违章，被抓住一次罚200块钱，如果合理，要花280块钱，所以，你说他是合法还是违法，我们人都是趋利避害，所以制度是行为的指挥棒。

解决组织僵化的对策

第一、干部能上能下，科学的评价体系，能力是潜力，是引导未来行为的，关注业绩是关注对过去的评价，关注能力是关注对未来的评价。所以，我们很多企业的干部评价体系里面太单一了，太片面了，只看业绩而忽视了对能力的评价。第二、职工能进能出，严格的淘汰制度。裁员，该裁员的时候必须要裁员。很多企业讲社会责任，我不反对企业家讲社会责任，但是政府应该承担更多的责任。我们企业唯一要做的事情是对股东负责，对投资人负责，对所有在座的员工负责。第三、机构能设能撤，动态的部门设置。第四、工资能张能降，合理的薪酬结构，公司由几部分构成，一个是由你的岗位价值所决定的，第二、由你的能力决定，第三、工资由你的业绩决定的，所以工资的结构是固定的，但是工资最后的结果是动态的，因为它是跟你最后自己的业绩有关系。

无边界的工作方式，所谓无边界的工作方式，它是打破部门和层级的壁垒，在市场中进行资源配置，它表现几个特征，第一纵向的，我们多采用现场决策，提高反映速度，打破纵向的层级的观念，过去叫指挥部要前移，听不见炮声的地方不能当指挥部。横向的跨部门的小组共同探讨新问题，提出新的思路和新的方法，我们叫项目小组是跨部门的，所有的资源是共享的，与合作伙伴之间的无边界合作，比如代理商、上游厂家和下面的客户，重要的资源和管理人才，可以在这些企业间无偿的进行流动，韦尔奇就做这个事情，你认为你那个地方比较弱，我的人力资源比较强，我可以派人力资源到你那儿梳理一下你的人力资源管理制度。不管横向，纵向还是跟合作伙伴之间打破边界和部门的概念，无边界的工作方式。

随时优化流程，杜绝官僚的滋生，缩减脱产干部，避免官僚滋生，现在很多企业规模不是很大，但是有很多脱产干部。一个财务部设立了财务总监，财务经理，财务总监是看财务经理给他写的报表，财务经理是看各个财务人员写的报表，这种官僚滋生。审核业务流程，观察每一步是否都“增值”，我们的业务流程越短越好，每多一个，都要有“增值”。营造挑战极限的文化氛围，鼓励创新，容忍失误，鼓励挑战极限，打破“标准”的束缚，没有实现不了的目标，只是我们没有找到有效的方法。韦尔奇说打败我们的不是对手，而是安逸和惰性，我们之所以今天有这样的僵化，是因为我们昨天成功了，所以没有什么比昨天的成功更可怕，在中国今天这种市场上，谁敢说你的成功是必然的，谁敢说你不是踏上了中国经济快速发展的这辆列车。今天我们到了浪潮的时候了，我们是不是“裸泳”，现在一看便知。

面对这样的市场我们有几种选择，是想把企业做大，还是想做强，还是做长久？做大是不是一定会做强？做强是不是一定会做长久？不是这样的，我们看着多少一夜起来的巨人半夜之间就忽然坍塌了。我们是想把我们的企业做成500强，还是把我们的企业做成500年，不同的选择是不同的两条路。所以，如果我们想把企业做成500年，今年的企业不过十来年，十来年的企业对于500年来说其实就是一个新生儿，我们没有什么可以固步自封的，我们没有什么不可抛弃的。我希望在座的这些企业家抛弃固有的僵化的观念，努力进取，不断的创新，开创我们企业健康发展的新时代，谢谢大家！

责任编辑：David