吴涛：工程机械企业组织僵化 症状剖析及对策

“让听得见炮声的人做决策”

权责不对等，所有责任都在一线来承担，所有工作内容都在一线承担，所有权力都在向上集中，权责两极化，下面做具体工作，但是下面却没有做任何决策的权力，每次做一个决策，都要向上面申请。但是下面了解上面的实际情况吗？官僚习气，决策与市场脱节，我上个月发表的文章，标题就叫“让听得见炮声的人做决策”，听得见炮声的人才最有决策权。

它有几个层面？第一、我们上面的人要主动到一线去听炮声，所以我下来给老板提的第一个建议，您先到下面走一走，听听下面是什么情况，您的一个指示传到下面都已经变样了，老板明明是给下面鼓气的光盘，为什么到下面就不给员工看。所以，做领导的要主动到下面听炮声。第二、要听得懂炮声，要由内行管理内行，由内行来管理，内行来决策，您到下面听炮声了，都听不出来这是枪声还是炮声，您到下面干吗去了。要让听得见炮声的人参与决策，让执行者参与决策，判断一个决策正确与否，不是看它写在纸上是不是合理，判断一个战略好与坏，是看这个战略最终能执行多少，所以既然决策者是这个战略的最终判定者，所以要让他们参与决策，我们的企业不是没有目标，我们企业缺少的是上下共同认可的目标。我们总是给员工设定目标，设定完了把目标扔在那儿了，那个东西就是一个目标，什么都不是，所以我们缺少是上下共同认可的一个目标。所以，既然如此，必须要让一线的人来参与这个决策。他们不是最后的决策者，至少他们有参与权。

管理市场 发掘员工

下面一个目标错位，手段和目标相混淆，管理是手段，不是我们的目的，我们最终的成功不是把员工管的多么好，我们的核心任务是管理市场，而不是管理员工。所以，无数次我好像总是跟前面讲话的人有冲突，虽然我讲管理，我强调强化管理，但是管理是影响人，而不是管理。尤其是我们这种做与市场打交道，与客户打交道的工作，你过分的控制住员工，他的创造力无法发挥出来，不能作出有创造性的工作，而他面对的客户是随时变化的。更严格的管理是生产型的企业，因为我们要用规范管理生产规范的产品，但是我们这个是人与人打交道的工作，更多是员工的潜能和积极性被调动起来，他的态度改变了，结果就不一样了。

在做企业调研的过程当中我发现很多企业把劲全都放在管员工上，管员工的这条腿很长，管市场的那条腿很短，其实员工更需要你对他工作的指导，是希望您给他提供特别有价值的工作的建议。所以，用五个力管理员工，压力、拉动、自动力、约束力和推力。所谓压力就是我们的考核，就是我们的淘汰。推力就是给我们员工的支持和帮助，你要达到这个目标，希望公司给你提供什么样的帮助。拉力是什么？利益的驱使，不要忘了，大多数员工都是为了钱而工作的，在这里不谈钱是不可以的，约束力就是我们的制度，制度就是员工职业生涯的发展规划，让他自动自发的向我们给他设定的目标和他认可的目标努力工作。现在我们的长项都在这个地方，忽略了其他三个力的作用，很多人只是把着力点放在压力上，这个也跑不快。

习惯于标准和行规，而不愿意创新。GE的标准是6西格玛，何为6西格玛，当同业的失误率都是60%，100个产品里头有6个可能是不合格的，而GE的6个西格玛是100万里头有3到4个。我在很多企业都听过这句话，没有什么是我们做不到的，只是我们还没有找到方法，用于给自己提出更高的标准，它的6个西格玛，百分分之三到四和6%差距有多大，不是向行业看齐，用于给自己提出更高的要求。

预见性管理

管理的服务和支持职能被淡化甚至忽视。在管理当中，事后处理危机的比较多，很忙，事前预见性管理很少。去年的高考作文题我不知道大家有没有安徽来的，去年安徽省的高考作文提叫做梯子不用的时候请横方，尤其所有的管理者都应该看一看，这是发生在海尔的一件事情，在海尔的时候有一个工程梯放在那儿，竖着放，它旁边放了一个牌子，提示大家小心梯子，一个外国的企业的人到他们哪儿去，写了一个条，说梯子不用的时候请横放，这就叫做预见性管理。现在我们的好多管理都是处罚性的管理，处罚性管理就是事后不纠正的管理。因为我们不希望处罚他，我们处罚员工不管多少钱，也比我们企业损失的要小的多得多。我们不如在设定管理思路的时候直接把管理前置。

以僵化的管理观念，管理思想活跃的80后员工，现在是管80后的时候，80后和90后是一个人面临着一对父母和四个老人，叫做421的一代，他们是家里的小太阳，他们一直都说你是最棒的，你是未来的希望。但是到我们企业，一天骂他八次，还没到中午。为什么员工流失率那么低，因为它的生活环境和工作环境差距太大，我非常欣赏王岐山副总理说的一句话，他说不管你是否接受80后员工，他们都代表我们国家的未来，由此判断，我们改变不了他们，我们必须要调整我们自己。

责任编辑：David