代理商接班人之思：禅让vs世袭

用人，有舍才有得

还真有一例。不同于大多数代理商老板的做法，安徽南亚集团的创始人杜爱仓董事长并没有计划栽培自己的儿子，而是大胆起用了一帮职业经理人并大力放权。这两年，杜爱仓像个将军一样，在治理结构、授权体系、激励体制等方面统兵布阵，在培养职业经理人团队方面更是不遗余力。

目前工程机械环境不好，不忍心让小孩参与是其中一个原因。更重要的是，杜爱仓重情，一个团队跟了他十几年，不能说让他们走就走。“现在南亚能做到这个程度也不是我一个人的功劳，是大家做的。”

他对职业经理人的选择和管理有一套标准和方法。“我和高管们说，发展到这个阶段，作为董事长，我的固定资产收入保证我的生活费是没问题的。我把舞台搭好，大家一起发展，我能发展你们就能发展，你们发展我也能发展。”舍得放权让杜爱仓想得很开，“每分钱都想往口袋里装，这是不可能的。有舍才有得，你舍得把财分给别人，才有人跟着你干。正所谓财聚人散，财散人聚。”

很大程度上，具有诱惑力的年薪是保证职业经理人队伍稳定的重要原因。据说，南亚集团每年给总经理的年薪在50万~ 60万元之间，且薪酬不封顶，最高还能有利润20%的绩效奖励。杜爱仓的职业经理人团队虽然无人持股，“但其实我的办法与股权分红意义是一样的”。

对于代理商老板这些民营企业家来说，职业经理人比较“贵”，但他们创造的价值也高，这群人一直有着高收入的习惯。高薪带来的是一种尊敬，一种认可。有些职业经理人并不是最看重薪酬，他们实际上在乎的是，价值是不是得到认可。

科班出生的中国领导力培训第一人唐荣明曾经用一段话告诉大家，为什么中小企业搞不定职业经理人：“很多民企缺乏管理岗位的职责说明书，他们的岗位说明书上只是明确地描写了工作任务、目标、责任，而权利一概没有。比如是否掌握用人的‘生杀’权利，能不能替换，能不能提升，对钱有没有审批权，有多大权限，资金如何使用，事情归谁管，传统上来说，就是人财物3个方面。民企往往做不到放权，老板有一种心理，如果他放权给职业经理人，一旦他用不好或者乱用怎么办，这是较核心的问题。”

用人用得放心，有利于职业经理人生存。杜爱仓拿南亚集团的福建公司举例，表明自己舍得放权：“福建公司基本上相当于‘承包到户’。职业经理人团队只需每年给集团公司上缴一定数额，其他的都归分公司所有，但这个团队必须承担责任与风险。从目前来看是比较成功的，如果可能，这种模式可以持续50年，甚至100年。”

接班，也有听话的孩子

然而，并不是所有人都像杜爱仓这么幸运。代理商老板担心企业受制于人而不愿聘请外人，大多数公司没有招聘、提拔和补偿职业经理人的适当机制。一定时期内，职业化管理仍不会成为中国工程机械代理商群体的最佳选项。

随着中国第一代工程机械代理商老板逐渐进入退休年龄，未来3 ~ 8年，这些老板将不得不面对培养接班人的问题。第一代企业的市值究竟有多少恐怕已经大到无法估算，因此，任何接班危机都将影响到第二代经济体的增长。

过去30年来，中国的大规模改革引发社会和经济巨变，为当今一代人创造了其父母不曾拥有的巨大机遇。就两代人之间的价值观和生活方式而言，冲突也异常剧烈。每个创业者都深知创业艰苦，辛辛苦苦打下江山，付出了太多心血，与企业情深如海，第二代却没有经历过企业“生死存亡”的考验，感情自然淡漠。很多独生子女在海外接受教育，无意接管家族企业，而是选择其他更具吸引力的职业。2 0岁出头的小东是某位工程机械代理商老板的独子，其父在业内呼风唤雨，但小东对这个行业不感兴趣，反而选择每天开着保时捷寻思自己创业。他说:“自由意味着一切。”

年轻人逃避接班。家族企业是否后继无人？

其实不然，接班，也有听话的孩子。

责任编辑：Winnie