代理商的流程管理
流程:产生某一结果的一系列作业或操作,或者是指连续的操作或处理;管理学把“流程”定义为:连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行,并能达到预期效果的工作程序;简言之,流程就是做事情的顺序。
推广流程管理的意义
流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客户需求而设计,因而会随着内外环境的变化需要被优化。
流程与组织架构、管理制度的关系
流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织,而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”,还是以“职能为中心”,两者有根本的区别。
以流程为中心的企业组织结构扁平,关注的焦点是流程;运营机制以流程为主,且连续,针对客户是点对点来管理,达到客户服务、成本和效率的全局最优;企业的技术在流程中被集成,评价以流程目标为主,针对流程的计划和控制;员工的职能按流程来安排,技能综合,都是多面手,工作以小组为中心,员工关注的是客户;对于企业的文化,流程拥有主权,整个流程以客户为焦点,传递服务,企业内外部沟通是水平的。
以职能为中心的企业组织结构垂直,关注的焦点是职能;组织结构是垂直型的,关注的焦点是职能,运营机制以职能为主,而造成流程不连续;存在职能界限,运营局部最优技术由于职能界限而被分离;评价以职能目标为主,计划和控制之间是松散的连接;员工按职能安排,按照专业技能分工,工作以个人为中心,对客户关注程度有限;对于企业文化,职能部门拥有主权,企业内外部的沟通是垂直的。
隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性,即每一环节要按已设定好的方式进行,上一环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架,即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。
从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度是用来制约人的行为的,从意义上讲制度是一种规范性(规范人的行为)概念,一种原则性(体制内的原则)的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的,意义上讲流程是一种技术概念,一种方法,以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。
代理商日程运营中,存在着一些流程管理的问题,譬如只有职责分工,没有流程;有流程(业务、管理),相应的责任岗位不落实;因人设岗,流程繁琐、重复;流程过于简单,不具体细化;流程迁就组织架构。
流程设计的基本原则
实现从职能管理到流程管理的转变,强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值(最终为企业创造价值)的是流程,而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限,以流程的产出和客户(包括内部客户)为中心,协调相关部门的资源和活动,减少无效和重复工作,降低无效支出,提高效率和对客户的响应速度。
着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下,业务流程被分割为各种简单的任务,各职能部门只负责本部门相应的任务,势必造成经理们只关心本部门的局部效率,而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优,以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。
实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”(客户、竞争和变化)的需求,而不是适应原有组织运作的需求,组织只是流程有效运作的保证。因此,流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。
员工的评价体系是使流程高效的保障。再优秀的流程也需要人来操作,充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上,引导员工为整个流程的效率负责,而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。
流程应涵盖用户和制造商。代理商的活动总括起来就是整合内外部资源,通过高效的流程满足用户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。企业的资源都是有限的,外部资源必不可少,相对于内部资源来说外部资源(包括制造商、二级代理商等外部资源)是不可控的,更需要在流程中充分重视,重点控制。
重视信息系统的支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递,实现信息的合理、及时共享,提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
责任编辑:Amanda
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