今日工程机械：代理商生存环境的变化与挑战

盈利模式需要转变

我们总说，代理商与厂家应该是一脉相承的，在拥有共同的价值观的前提下才能合作长久。那代理商是应该树立远大的发展理想，还是小富即安，踏踏实实地赚钱？是成为一个真正的代理，为全面履行自身责任而努力，还是成为一个掮客就已足矣？这成为了大家纠结与议论的所在。

现实是，由于行业生态发生了复杂的变化，代理商老总们身上的确压着几座大山。一位老资格的代理商老总Y 表示：“最初，代理商只需开拓市场，销售设备，依靠吃差价及获得返利，在市场向好的前提下做起来有滋有味。如今，随着行业生态的改变和竞争的加剧，代理商除了销售产品和开拓市场，还需要在服务、市场调研、清收上投入大量人力和资金，甚至设立融资租赁公司。毛利率没有增加，人力成本却猛涨，同时台量锐减，成本和风险大幅上升，盈利能力和利润大幅下降。”

在过去，工程机械主机销售利润是代理店盈利的主要来源，如今，厂家在主机销售方面已经无力提供足够的利益，代理商被迫面对盈利模式的转变。一家日资企业老总坦言，转变很艰难，代理商往往强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的转变很少支持配合。他强调，对市场方向重新把握，对利益增长点重新分配，盈利模式的转变将成为代理店“自救”的必要手段。

经营理念的变革也正推动着此转变。由于整机销售竞争加剧，每家代理商不得不提供更有竞争力的产品价格来维持市场占有率。因为不得不考虑其他的盈利模式，大家逐渐开发出更有利于用户的服务协议和服务合同，用这些来维护和客户的长期关系。

在采访中，对于“盈利模式的转变”，无论是厂家还是代理商都一致认为，工程机械是一个不折不扣的传统行业，现在热炒的互联网概念给这个行业的盈利模式带来改变相对要慢，而新思维要与这个行业及其关联人员的发展节奏相适应，过早极有可能成为“先烈”。此时此刻不能忽略了“坚守”的力量。

后市场机会价值凸显

盈利模式要转，后市场的机会价值便得到了大家的重视。有专家预言，其机会价值或将成为代理店的两大经济收入支柱之一，并逐步成为最主要的利益来源。

在竞争的进程中，中国工程机械后市场的竞争模式基本停留在欧美发达国家80 年代的水平：产品+ 服务。在产品环节，国内本土厂家产品问题依然突出，技术的壁垒与瓶颈制约着产品的核心竞争力，服务更是处于简单无序的状态，用户从社会渠道手中就可以直接购买到一些厂家的零配件。在这个环节中，很多厂家并未洁身自好，特别当行业处于下行通道时，巨大的零配件库存压力更是让其沉不住气，而社会渠道无疑能在短时间内为厂家迅速回笼资金，于是出现了厂家与社会渠道的一些非公开的交易。但在欧美发达国家，后市场采用“厂家- 代理商- 客户”的模式，代理商离不开厂家的支持，售后服务的渠道没有厂家是几乎完成不了的。

再来看看相对成熟的汽车行业。汽车4s 店基本靠服务赚取利润，他们销售一台车往往更看重后市场的机会价值，而并非销售新机的那点儿利润。如果一位汽车用户购买了一辆别克，一年大概需要的后市场服务花费约在15000 元，这里面5000 元的利润在正常情况下都由4s 店来实现。而在工程机械行业，服务一位客户在后市场赚取的利润却被私人、品牌之间形形色色的服务渠道各划一刀，这样一来，正规渠道的代理商的售后服务很难再盘活，后市场的机会价值被无序分割。同时，后市场搅局者多，刚一建立起来的秩序往往被无情破坏。如果各厂家无力建立起良好的顾客服务，恐怕谁也无法从中获取长期的、持续的后市场利润。

而站在用户角度，大部分人在服务方面的需求并没有被很好实现。三包期以内，外资厂家服务速度太慢，本土厂家问题太多，而三包期外，外资品牌服务往往太贵，本土品牌则经常不守信用。总之，大部分客户对服务的现状是不满意的，而客户的不满意直接降低了他们对品牌的忠诚度。于是，寻求顾客终身价值的经营理念更难被很好地实现，顾客永远难以体会到服务的终身价值。

不可否认的是，世界发达国家市场的昨天必将是中国工程机械市场的明天，国际工程机械行业的历史已经证明了这一点。我们发现，这些成功的代理商在后市场的耕耘佐证了我们的判断——他们的后市场业务往往能给企业利润带来90% 的贡献。通常，销售会为他们带来第一单生意，随后，产品的质量、零配件的供应和服务将会带来第二单甚至更多的生意。

随着中国设备的保有量越来越大，后市场的生意也一定会到来。成熟的后市场才能成为代理商身体中的抗体，让其在经济规律的博弈中自成一体，换发活力的生机。但我们也应该看到，利用后市场的机会价值并不是一蹴而就的。依靠后市场盈利是一种实实在在的能力，不容易照搬复制，需要代理商去看去学习、开发、培育和积累，更需要行业、代理商与厂家三方的共同努力。

责任编辑：Joe