沃得重工：梦想要用稳健行动来支撑

“中国工程机械市场的洗牌大幕才刚刚掀起，这场市场寒冬会比大家想得更加严峻”，沃得重工（中国）有限公司（以下简称沃得重工）营销公司总经理钟斌对行业形势并不乐观，“一些规模实力还不错的企业也有出局的危险，但是根据我们的判断，沃得重工一定能够存活下去。”

缘何会有这样的判断？并对企业有如此的信心？在钟斌看来，沃得重工以及所属于的江苏沃得机电集团有限公司（以下简称沃得集团）所拥有的优势是其他企业无法比拟的，而且这种优势在短时间内不可能被复制。

互惠互助的集团效应

装备制造业是一个特殊行业，具体到每一个子行业，其产品、技术、市场特点各不相同；但是如果求本溯源，原材料、配套体系、制造工艺等问题却又有着众多相似之处。从不同的观点出发，可能形成两种不同的企业定位。

沃得集团所选择的定位正是基于后者。打开沃得集团的官网主页，可以看到企业的愿景是“致力于打造中国南方最大机械制造生产基地”。从沃得重工现有的组织结构来看，其骨干企业所涉及的业务为工程机械、农业机械、锻压机械、园林机械及汽车零部件等领域。

2012年，沃得集团的营业收入为136亿元，沃得重工的营业收入占比为百分之十几。“如此看来，沃得重工并不是沃得集团旗下最有实力的企业，但是集团对这一业务非常重视，集团董事长王伟耀亲自兼任沃得重工的董事长，而且，凡是他没有出差的时候，90%都会在沃得重工办公。”

装备制造业实际上在很多领域是相通的，沃得集团各子公司之间的业务联系非常密切。比如，沃得重工装载机的驾驶室就是由沃得农机制造的，部分能够自制的油缸等配套件产品则由集团其他企业进行提供。这种业务联系是相互的，近年来沃得农机发展迅猛，企业规模一度位居全国第二位，在沃得农机忙不过来但工程机械处于淡季时，沃得重工会承担一部分农机的生产任务。

正是通过这样的集团内部调节，沃得集团充分发挥了自己在装备制造业方面的产业优势，利用技术整合及产能互补的方式，灵活协调各子公司之间的业务联系，从而使得企业更适应市场的变化。

沃得重工营销公司总经理 钟斌

成本控制的奥秘

近年来，沃得重工的产品销量一直并不算最大，“起码不在第一梯队”，钟斌这样说。不过，就是这样一个不在第一梯队的企业，却引得许多销售规模在沃得重工之前的企业竞相来参观和学习“以前很少有工程机械企业来沃得重工参观，近两年多了起来，特别是装载机企业，有不少企业的领导来参观过。他们也想探寻沃得重工生存和发展的奥秘，其实最吸引他们注意的一点，便是沃得重工对成本的控制。”

从行业的普遍特点来看，前些年，装载机企业的盈亏平衡点在7000台左右，随着生产技术和成本控制水平的提升，有的企业可以将盈亏平衡点控制在4、5000台左右。但是，对于沃得重工来讲，其盈亏平衡点要远低于这个数据。