面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”
其次,根据集团管控的目的,力源确定了集团总部的管理定位,主要是对集团及下属经营公司的战略、运营、财务、人力的四大方面的管理管控。
力源集团的集团化管理体系如图6所示,管理公司接受集团下达的经营指标,并定期向集团提供子公司的经营业绩报告;管理公司又作为子公司的管理机构,向子公司下达计划、预算指令,给子公司提供所需要的资源支持,并对子公司的经营进行管理监控;产品制造商在子公司授权的区域进行销售,并提供相应的产品与销售政策,而子公司保证在相应的区域内进行封闭运作,不做资金与销售政策的挪用与调度,并完成制造商下达的销售与回款目标;通过建立完善的管理模式,实现品牌内的子公司之间进行模式共享。
图6 力源集团化管理承接供应商的渠道发展战略
在实际的集团化管理操作中,力源集团发现企业推行集团化管理过程中,最需要解决的难题是运营管理。运营管理是一个代理商企业的核心能力,依靠自身内部的运营能力,才能够对下游满足用户需求,对上游承接工厂战略。
运营管理,也是实现企业组织绩效的管理过程。员工的成长是组织绩效成长的必须保证,组织绩效和团队是运营管理中两个大的要素。所以企业在运营管理的实际操作过程中,必须强调组织绩效和员工成长这两条线同步推进,通过团队的成长而提升组织的运营能力。把人力资源管理流程和主业务流程紧密结合,同步实现组织绩效成长和员工成长一起往前走。
如图7、8所示,这是力源集团化运营管理流程的一个示意图。这个闭环中间有3段,分别为目标环、执行环和改善环。目标环过程当中有两个节点,它的起点是目标制定,尾端是目标承诺,是整个目标下达完后必须对员工有一个承诺;接下来是执行环的起点,制定各个行政措施,最终达到目标;改善环则是对流程的反馈和对存在问题的解决完善。力源集团实行组织与个人的双“闭环”式的运营管理模式,通过目标环、执行环和改善环的关键点的行为同步,实现组织业绩与员工成长双闭环互动,真正通过员工与团队的成长推进运营执行力。这两个环摆在一起形成一个双闭环,里环是业绩,外圈是人力资源——即做业务和人才的成长完全在一起。
力源集团化运营管理流程示意图
图9是安徽力源设立的三级经营体:一级经营体按照用户的细分,根据用户的需求,为用户提供服务;二级经营体对一级经营体进行一些支持,特别是流程和架构方面的支持;而三级经营体,主要负责企业业绩日关差、周排名、月分析等相关调研和咨询工作,同时通过对员工利润贡献率的统计和计算,来实现企业内部运营效率的提升。
图9 力源集团化管理应用工具:运营关差示意图
责任编辑:Amanda
买车卖车 养车维修 疑难故障 学大招
扫码加群 BOSS团同行好友等你交流