管理案例：员工绩效管理心得(图)

如何进行绩效管理

现实中，企业往往容易将注意力集中在绩效考核上，想方设法地找出最佳评价考核和理想的考核方法，但绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈和绩效结果应用4个步骤的循环，也就是常常在绩效管理中提到的PDCA循环。

1.绩效计划管理

⑴首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的。二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标。三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行管理的五大职能——计划、组织、领导、协调和控制，完全可以在绩效管理的4个环节中找到对应关系，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

⑵绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略具有密切的相关性，但在如何与企业战略链接的方面，则是企业需要重点关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是常用的方法。但对于员工绩效目标的设定方面，则方法有很多种，需要针对不同的情况分别对待。

⑶岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性或者说过程性的指标可能会更多，员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

⑷考核的目标要考虑很多方面的内容，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。

因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的考核较少，这方面是要加强的。

⑴绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

⑵在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本-效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。但过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

2.绩效辅导

做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。绩效辅导的作用主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效。

绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效考核准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效考核的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以作为劳动争议中的重要证据。因此，在此阶段需做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。