玉柴重工简仪：CIO应该回到信息的本源

零起步，做“最佳实践”法

之所以这个信息化平台的第一期十大系统需要在18个月内建成，是因为要为“十二五”后期目标奠定基础。这个基础需要“十二五”初期达成两化融合的效果，所以玉柴重工必须在2012年前完成大部分信息化的建设，快速产生信息化的效益，然后在“十二五”规划期间推动整个企业快速发展。

玉柴重工信息化平台一、二期应用架构

这一切的开端，都是从零开始。全新的信息化平台，没有专门的信息技术部，信息化和人都是零起步。对此，简总很庆幸，“我没有旧系统的包袱。”

没有了包袱，看准了目标，对于第一期建设策略，简总强调三点：快，全面覆盖，产生效益推动企业。

对于集团型信息化，特别是玉柴重工这种重大的系统升级，一般是要经过反复的调研、考察、分析而后再建立系统，但是简总没有这么做。要在这么短的时间内，产生信息化效益，他不能等企业全员达成了信息化的认识，再去统计分析甚至可能是错误的需求，那时再去建立系统再修改，会浪费很多时间而且导致重复建设。要达到战略规划的要求，简总非常清楚自己要强制性的把系统先建起来，先走完从无到有的这一步。他称这样做，基本是将系统提供商的“最佳实践法”强制套上去用，达到了“快”。为了实现“全面覆盖”，他将“最佳实践法”里每个系统都做标准化、模块化设计，项目里的每个系统在玉柴重工的大本营玉林的厂区建立好之后，然后其它生产基地复制，以此类推。

对简总来说，用“最佳实践法”实现系统“从无到有”有一定难度，但是最困难的是执行这套“最佳实践法”。要做“最佳实践法”，快和全面覆盖这么多信息化系统，势必需要不少人手，简总面临最大的困难是IT部没有人来支持这么大的工程。

2010年，简总来玉柴重工的时候，没有专门的IT部，只有几个人做维护工作。“两个月后只剩5个人，5个人里面只有1个是信息技术的背景。”简总回顾起开头，有点无奈。在规划全面出台后，简总开始组织队伍。他将策略分为三条线：一是自主招人。玉柴重工所在的广西玉林比较难招到有经验的人员，他就将精力放在常州分厂和天津融资租赁分公司。二是应用信息化系统提供商的人力资源。在上信息系统的时候，他应用服务商为战略伙伴，调用其人力资源，“在最高峰时期，有家厂商同时有80个顾问在全公司。”简总介绍。三是调用分部人力。玉柴重工有产销四大基地，每一个基地都有本地的IT的人。这些人业务上是集团管，行政是地方管。当初在规划时，简总定的是以“中央控制、分布实施”核心运营理念为基础。对于业务上规模的、跨基地的项目，集团总部有权调动这些人。这样，通过三条线并行，解决了人力不足的问题。

要使得“最佳实践法”在执行中发挥功效，还需要企业员工对新的信息化系统的理解，这需要大量培训员工。因为强制性先建成所有的系统，要组织的培训，必然比然后通过反复的培训，才能发挥这套最佳实践发挥系统的功效。在解决IT部信息技术人员的问题后，简仪调用分基地的IT人员，配合由总部主导的各种培训，推广信息化理念和系统操作法，使得他规划的“最佳实践法”能够产生最佳实践效果。

控步调，预留扩展空间

“人”的难题可谓是信息化执行中最大的难题之一，简仪已经克服。现在，IT部从原来的5人已经发展到现在的32人。简总暂时不打算继续扩充人员，因为当初他向董事会报的是48人，他需要停留在这个阶段。如此庞大的集团型信息化规划最忌执行不到位，所以他对时间节点控制的非常清楚，人、资金等每一步他都掌控着步调。

“前期的投资，要控制在60%左右。”简总说的数据都非常明确，可见他把控步调的严格。前期的“最佳实践”阶段是基建，需要占据大头。但是，这里面都是分步投资。根据简总的介绍，系统达到全面覆盖，虽然面广，但是先期配置都是较低的基本配置。“十二五”规划不是一次性投资，把控步调，不仅要落实现阶段的信息化实施，更要为未来的实施节点留好空间。所以，系统的扩展性是非常重要的，关系到信息系统能否根据市场的变化作出响应。

在战略框架下，简总采取建立可扩展性的基础平台。他选择大厂商平台软件，预留接口，用国际标准化的软件开发，为以后增减配置留下余地。例如，玉柴重工天津的融资租赁公司用了CRM系统，从现在需求来看，没有必要用CRM。但是，未来业务发展起来后，如果销售渠道发生变化，CRM就可以发挥客户关系管理的功能，让企业有这个空间去争取新的领域。简仪看到这个业务扩展的空间，果断选择了CRM。

简总对“扩展性”的兼顾，还体现在收紧现阶段的不必要支出，预留必要的空间。玉柴重工的机房就是一例。目前，玉柴重工的机房是托管到中国电信的。虽然数据还是自己管，只是租用设备和场地，但是把数据放在自己一眼看不到的地方，而且要投入这么多钱，寻常人都难以接受这个做法。简总只用一份文档，就解决了这个问题。他将企业自己建机房和托管机房的详细投资分析，合理的计算出来，结论是在“十二五”的五年里，四个基地建机房，通过托管的成本要比自建机房省去100万，这个数字很好的说服了领导。

简总表示，机房托管其实在国外已经是很成熟的概念，要使得领导能够接受这个理念，必须把厉害的关系——钱算清楚，就像大家想一想觉得投入差不多，但是机房的电力消耗很大，真正光算起一年的电费，差距就显示出来了。在后期企业快速发展起来后，真正需要一个内部的大资源池的时候，再可以来规划自建机房的项目都不迟。

无论是CRM就是对资金的“放”，还是机房托管就是对资金的“收”，既是控制扩展性，也都是把控步调的一环。综合来看，简总对项目实施的步调控制，是根据项目时间节点和市场变化来得。“我们的战略必须要能应变市场的变化，我对整个信息的战略规划，都是先把框架和主干道搭起来，再看市场怎么变。”简总说到。

要应对市场变化，需要信息化系统实现业务流程的高度集成。