玉柴重工简仪：CIO应该回到信息的本源

作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点特殊：一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，在一个老国企里身居要职。这样特殊的信息化管理者，会给一个信息化零起步的工程机械制造企业带来什么新鲜血液？

简仪是广西玉柴重工有限公司（以下简称“玉柴重工”）首席运营官，主要负责玉柴重工集团的运营模式规划、运营管理、信息化战略规划、信息化体系策划及项目管理。在他的简介里，名字后面跟了一个括号，写着“KEAN CHIA YEE”。这个特殊的英文名字让人不自觉注意到他的国籍——马来西亚籍，这在一般制造企业里很少见。这个显而易见的不同之处，似乎为他的很多不一样的做法埋下了伏笔。

重规划，整体布局信息化

简总在2010年加入玉柴重工，这一年，玉柴重工在准备“十二五”规划。玉柴重工的“十二五”战略以国家的“十二五”工业转型升级为主导，两化融合为基础，五年里，从传统组织生产的廉价劳动制、规模生产的机械制、两化融合建立成本控制的综合制，迈向附加值的竞争制，最终实现转型，以产品创新为主的可持续发展领先制。同时，业务目标由2011年的25亿、2012年的50亿，中间以2013年的百亿作为跨越，在“十二五”收官的2015年，力争总体销售收入突破300亿。最终，玉柴重工能稳步走向国际化运营轨道，建立全球化的供应链及营销服务网络，运营模式达到强劲的国际竞争能力，成为世界工程机械的知名品牌。

玉柴重工“十二五”战略规划

为实现玉柴重工“2015年三百亿销售”与“打造工程机械世界知名品牌”的目标，公司规模就会快速扩展，各子公司、海外机构将不断增设。长此以往，原来的单一工厂运营管理模式，将转变为多工厂、多公司的运营管理模式，那么玉柴重工以往的单一工厂的业务管理模式已不能支撑整个集团运营。至此，打造全新的“供、产、销”整体的信息化平台势在必行。

全新的信息化平台需要一个与“十二五”战略规划相对应的信息化规划。在简总这里，一个系统整体规划还意味着打消领导顾虑，争取领导支持。作为董事局的一员，简总非常清楚决策层领导对于信息化项目的顾虑。“很多CIO都是走一步申请一笔资金，决策层的领导会很难判断是否值得投入，这也会阻碍CIO推进信息化的进程。”领导能够看到每一步的动作和成本投入，以及五年全局的图景，最终就能非常清楚整个信息化能够达到的效果，知道最终产出物，这一点对于争取领导支持非常重要。

2010年，简总综合玉柴重工“十二五”战略规划的要求及对信息技术的定位，规划涵盖了供－产－销－研发－财务－战略决策的完整的业务价值链。这条价值链向上延伸至供应商，向下延伸至经销商，左右贯通内部业务，能实时反馈企业内外部业务信息，能灵活应对市场变化。

这个信息化规划的价值链是与玉柴重工的运营结构布局相匹配的。玉柴重工是以产、销分离，服务创值为定位，三大中心支撑运营。其中，制造中心负责中央计划，集中采购，全国生产基地分布生产；销售中心集中产品，挖掘开发销售渠道，针对性服务产品在产业链的需求；服务中心完成从供应、生产、销售、维护的价值链链接。在服务中心的价值链基础上质量中心跟踪研发中心创新产品，战略中心融合所有中心信息，形成战略布局。

玉柴重工运营结构及战略驱动

全新的信息化集成平台项目从2010年5月正式启动，历经18个月，贯穿了研发、工艺、全面预算、费用控制、报表合并、人力资源等涉及企业运营管理的所有业务板块，完成了SAP（ERP）系统、HIJIT采购管理系统、HIMES制造执行管理系统、条形码管理系统、SIEBEL客户关系管理系统、融资租赁管理系统、Hyperion全面预算系统、HFM合并报表、HEC费控管理、HIRM人力资源管理等第一期的十大系统建设工作，并完成了与研发、质量管理等业务的数据接口与集成开发。

玉柴重工信息化“十二五”规划