挖掘机厂商在市场竞争中的四大矛盾表现

一些厂商只把眼光放在市场需求的减少上，而没有思考应如何面对这个大行情；或者是知道应如何面对这个问题，但还是没有踏实下来，认真去做。此时就需要我们各个厂商好好反思一下，现在到底应该如何做市场？

提高市场跑动，提高市场参与度，是应对目前需求相对萎缩的最好方法。

市场需求减少的时候，我们应该做的是增加市场跑动，以求发现更多的需求，而不是在公司里等，或是只跑几个以前常去的地点蹲守，更不是整日抱怨市场需求下滑，找不到客户。其实市场需求还是有很多的，2013年1季度全国销售3万台挖掘机，各代理商应该统计一下，这其中有多少台是自己销售的，而这3万台挖掘机中，又有多少是已知的客户；从这两个数据中，我们就能看出问题，不是需求不足，而是参与不足。

根据粗略统计，挖掘机一线品牌的市场参与度在35%以上，而二、三线品牌的市场参与度均在20%以下，有些甚至在10%以下。即使没有上述数据，笔者相信很多厂商，特别是代理商都知道自己的销售人员跑动情况。有些代理商引入了销售过程管理（包括短信平台、工作日志、行车日志等），但大部分流于形式；而更多的代理商是没有采取任何措施，还是传统的向销售人员下发销量任务，然后每月月底再统计销量。

为什么知道参与度不够，还不进行改进呢？笔者总结了几点：①没有管理意识，不知道通过管理可以影响销售；②想改进，但不知道方法，只是催促销售人员多跑客户；③没有系统地学习如何有效管理销售过程；④引入过程管理，但不会应用，且疏于监督和考核。

第二大矛盾

一方面强调债权压力大，一方面又不重视风险的管控和债权事件的处理自从引入信用销售以来，风险的管

控及资金的回收问题一直困扰着挖掘机行业。特别是近几年，销量猛增的同时，也带来了更大的债权压力。这其中很大的原因是由于需求暴涨，导致很多新客户进入行业。其实力及从业经验严重不足，资金周转不利，无法保证按时还款，但这些问题都被旺盛的市场需求所掩盖。

各厂商为争夺更多的客户，几乎完全停止或放宽了前期信用考察。甚至有些厂商为了扩大销量，放松了对已有信用客户的债权催收工作，造成了目前不可逆转的债权压力。

风险控制既包括销售前的考察与审核，也包括销售后的跟踪与催收，哪个环节没有做好，都可能造成债权问题。现在笔者遇到的十位厂商管理人员，其中有9位都为债权问题头疼，但他们却没有及时处理债权问题。风险控制关键在于要及早动手，在售前卡紧购机客户的信用审查，特别是新入行的客户；在售后要紧盯客户的经营和资金情况，培养还款习惯；对于以往的问题债权客户，要进行双方协商或采取紧急措施尽快处理，切勿拖延。

另外应建立债权问题申报机制，在客户刚出现问题、纠纷时，分公司、办事处等一线单位应及时向总部通报问题的起因、发展等情况，并给出处理意见或与总部一起进行研究，统一思想并及时解决，将债权风险扼杀在萌芽状态，而不要在矛盾已经不可调和后，才向总部通报。此时总部也没有更好的办法进行处理，最终只能变成问题债权，可能在相当长的一段时间内都解决不了，甚至是变成死账。

第三大矛盾

一方面强调竞品战斗力强，一方面又不去研究竞品的具体策略和战术

经常听到有厂商反应，“A的业务员素质高”、“B管理好”、“C又开展会签了几十台车”，但是他们从来不思考竞品为什么会有如此的业绩，不研

究竞品采取的是什么竞争策略、竞品针对不同品牌有什么不同的战术，而只是关注竞品的商务条件和促销政策。商务条件和促销政策只是销售的一方面，同时它们也不是客户购机的唯一原因。同样的商务条件和促销政策，换一个品牌、换一个代理商、换一位销售人员，可能都会产生不一样的效果。所以，竞争的前提是了解竞品的策略和战术，自己再做出相对应的调整，而非一味模仿。

第四大矛盾

一方面羡慕业内优秀品牌，一方面又不愿认真学习先进经验并付诸实践

市场上经常有这种声音，“XX品牌好、客户都认同”、“他们只做高端客户”、“他们中大挖占比高、利润好”、“我们品牌一般、产品一般、不好做”。优秀品牌都是经过多年的积累，总结出了大量的成功管理经验，但这些经验其实并不深奥，也不难施行，关键是大家是否愿意学习；借用别人的成功经验，提高自身的管理水平、提升营销能力及软实力，而不要只关注竞品的硬实力。优秀品牌经过多年的发展，其品牌、产品、技术肯定会有很多出众的地方，短期内是不可能被超越的，所以做为后来者，我们还是要从学习他们先进的管理经验入手，提高自身软实力。

以上提到的挖掘机厂商四大矛盾现象，普遍存在于众多品牌中，并非个别现象。只有大家真正认识到了问题的重要性，同时积极进行改进、提高，才会在现阶段的市场竞争中稳定发展。用现在的时间好好进行修炼，为自己赢得未来的发展空间——用时间，换空间。

责任编辑：Leon