大中型民营制造企业绩效指标体系设计及实践
战略地图的建立
战略地图是进行有效的战略分解的基础，而什么是战略地图呢？首先我们看到企业战略是由一系列相互交叉、彼此促进的价值创造流程——战略主题构成的，每一个战略主题又细分为多个层次的若干关键驱动要素，为了清楚描绘各种战略主题以及主题中关键驱动因素之间的复杂交互关系，战略地图就应运而生了。制定战略地图应遵循如下步骤。
确定股东价值差距。确定高层财务（或使命）目标和指标；确定目标值和价值差距；把价值差距分配到增长和生产率目标。
在实际操作过程中，这个差距的确定往往采用标杆分析（行业标杆、外部标杆）的方法，并结合使用问卷调查、企业中高层访谈和专家分析等工具进行微调和验证。国内某大型装备制造企业绩效体系变革项目中，企业的财务目标就是通过对比行业第一企业的现值、增长预期和企业自身限制、增长速度确定的。
调整客户价值主张。阐明目标细分市场；阐明客户价值主张；选择指标；使客户目标和财务增长目标协调
根据公司战略选择确定目标市场和客户价值主张调整策略，并在此基础上确定公司级里程碑指标链，其中的指标值根据市场宏观环境预测和企业微观竞争环境预测进行推定，并从另一个角度检验财务增长目标的可行性。
确定战略主题。确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）；设定指标和目标值；制定缩小价值差距的时间表。
从运营管理、客户管理、产品创新等多个角度建立战略主题，并为每个战略主题核算损益，从而根据财务目标核定战略推进时间表以及各战略主题贡献份额。
提升战略资产准备度。确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本；评估支持战略的资产准备度；确定指标和目标值。
确定战略行动方案及资金保障计划。确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案；确定并筹集战略执行所需资金及其它资源。
图2为某航空公司的行动方案及资金保障计划，通过对战略地图的梳理，其最终形成的战略地图见图3。
图3
战略指标的有效分解
大中型企业在进行战略指标分解的时候，一般都不是从无到有的，战略的执行与现有组织解构的契合度一般较高，或已经对组织进行了一定战略工作的梳理和分解，形成了条块清晰的组织管理模式，从减少内部阻力，加快战略实现的角度，一般的按照从公司战略地图出发，结合现有部门现有职责逐层分解，个人绩效指标的确定过程与之类似，结合部门及指标和岗位职责进行分解，见图4。
图5为某大型制造企业人力资源部门指标的分解示意图。分解后应根据整体战略指标，增加在其他部门非核心工作维度的指标。如出现关键成功要素无法对应到现有部门、岗位职责的情况，则需对部门、岗位职责进行重新设计，增补战略关键成功要素相关的职责。
责任编辑：Hermia
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