生产型企业绩效管理优化及案例分析(上)

绩效管理方案设计与绩效管理方案优化分析

绩效管理方案的优化是在绩效管理方案设计的基础上进行改进的，二者的操作步骤如图2所示。

图2 

二者的操作步骤大致相同，都是在战略梳理的基础上，对绩效指标体系（包括公司级指标、部门级指标、岗位级指标）进行确定，再确定绩效管理体系（包括考核机构、考核关系、考核周期、考核结果应用）的细则，最后订立或完善绩效管理制度。但是，绩效管理方案的设计和优化侧重点有所不同。

首先，在战略梳理阶段，设计方案侧重收集行业现状、趋势及企业信息，理顺企业战略规划及现状，优化方案则侧重收集行业环境改变情况及企业战略调整情况。

其次，在指标设计或修订阶段，对于公司级指标，设计方案侧重在行业环境分析、企业竞争环境分析以及价值链、流程分析后，明确企业关键成功因素，确定公司级指标，优化方案侧重于明确环境变化对企业战略的影响，从而调整关键成功因素及公司级指标；对于部门级指标，设计方案侧重于根据战略确定部门职责，结合关键成功因素将公司级指标分解为部门级指标，优化方案侧重于根据公司组织架构的调整，重新划分部门职责，结合公司级指标的变化调整部门级指标。同时要考虑在过往绩效考核过程中部门级指标是否能有效反映部门工作的重点，是否能有效量化，计分标准是否合理，是否存在重复考核现象，部门之间考核强度是否一致等；对于岗位级指标，设计方案侧重结合岗位职责，将部门级指标分解为岗位级指标，优化方案侧重根据部门职责的变化，调整岗位职责，结合部门级指标的变化调整岗位级指标，同时考虑岗位级指标能否有效结合岗位的常规性工作及临时性工作，是否能反映各岗位业绩对部门的实际贡献，在部门内部的评价是否公平。

第三，在绩效管理体系细则设计或修订阶段，相对于设计方案更多的考虑其可行性，优化方案则更侧重于考虑其有效性，包括考核机构方面，各级机构是否能够有效监管绩效体系运行，对体系进行有效审核和修订，及时处理绩效申诉；考核关系方面，上下级是否公平客观，进行有效的绩效指导、反馈及沟通；考核周期方面，绩效管理产出与成本是否匹配，成本是否在企业能承受范围内；考核结果的应用方面，是否与员工的年度调薪、培训、晋升等方面紧密结合，致力于体现员工价值并提升员工能力，实现企业与员工的共同成长。（未完待续）（正略钧策管理咨询顾问 黄丹华）

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