站在千亿起点再出发 潍柴奔向改革追梦路

2014年伊始，潍柴集团已将目光从2013年的千亿收入转向了开年的“点兵布阵”：召开战略解码会，提出必须打赢的九场硬仗，启动全员绩效管理；召开上一年度经济运行分析会，为九场硬仗谋划布局；　召开2014年度工作会议，将2014年确定为“改革年”，为全年工作奠定基调。高管团队的一系列动作，让潍柴上下弥漫着改革的气息。改革对于潍柴人来说无处不在，经过十余载改革创新发展，潍柴从一家濒临破产的发动机工厂一跃成为在装备制造行业颇具影响力的国际化企业。十几年来，改革是主旋律，潍柴的高管团队深知，变化是市场竞争永恒的法则，惟有以变制变，方能不乱阵脚，屹立不倒。潍柴人一直砥砺在奔向“潍柴梦”的道路上。

制度改革：开启现代化经营之路

制度变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚、永葆组织活力，决定了企业的发展命运。从负债累累到营业收入突破1000亿元，15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧不已。潍柴并不满足于数量的增长，成绩背后的产业整合、体制革新、结构优化，才是保持增量的内生动力。一直以来，潍柴努力推动“产业扩容、结构调整、稳定增长”的良性循环，实现量与质的平衡。“三三制”产权改革为潍柴作为现代化企业的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。潍柴从未停止过对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。潍柴动力跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上，潍柴的董事会建设日臻完善，董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场营销等各个领域的精英，并下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会，确保了董事会重大事项决策的专业性和科学性。

集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家拥有众多子公司，业务涵盖商用车、动力系统、豪华游艇、关键零部件等领域的航母级公司，如何克服“船大难调头”的不利影响，充分发挥各业务的优势，实现1+1＞2的协同效应，成为了潍柴创新体制的一大落脚点。

经过多年的经验沉淀，潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，构建起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。

公司的力量来源于组织，而不是个人。如何将独立的个体粘合起来，有效聚集他们的聪明才智，是企业管理学最核心的问题。对此，潍柴的心得是：用制度调动每个员工并使其与公司形成利益共同体，即将公司宏观的战略目标转化为员工具体的工作指标，从公司高管成员到各级领导干部、关键岗位员工，人人承担战略分解指标，人人参与战略落地。潍柴以全面预算和KPI考核为手段，建立起科学绩效管理体系，实现了职务与薪酬的动态化管理。2014年春节未过，潍柴集团董事长谭旭光代表公司与高管团队率先签订个人绩效合约，足以表明了潍柴领导层的决心和自信。

全产业链革命：“双轮驱动”游走世界

“潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”谭旭光表示。所谓的“相关多元化”，谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游硬放在一起。

在产品和资本的双轮驱动下，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：吸收合并湘火炬公司，回归内地再上市，潍柴重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团。

这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了三个跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；　由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展的跨越。

双轮驱动让潍柴在国内获得了巨大成功，但潍柴对资本的探索并不止步于此。

2009年1月，潍柴以299万欧元竞拍获得法国博杜安公司的相关资产和产品技术，迈出了跨国并购的第一步。2012年1月，潍柴与全球最大的豪华游艇制造商意大利法拉帝公司签署战略协议。同年9月，潍柴动力又与工业叉车制造商和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团签署合作协议。

潍柴在国际资本市场上频频出手折射出其独到的经营理念：国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要30年，但一旦合适的时机出现时，我们的优势和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”谭旭光说。如果说收购法国博杜安是潍柴国际化运作的一次预演，那么整合法拉帝游艇则是通过占有游艇制造核心技术，扩大了产品的应用领域，让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋；与凯傲的战略合作更是剑指其高端液压技术，它不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，还直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。可见，潍柴的整合并购，并不是简单的规模扩容，而是意在优化产业结构，掌握核心技术，打造潍柴全产业链的国际竞争力。

激情文化：孕育创新型团队

如果一家企业获得成功，必归因其独到的创新，即产品创新或机制革新；若走向衰落，则归咎其创新不足。逐渐熟练应战市场的潍柴人，对此有深刻认识，也正因此，在新旧的博弈中，潍柴人更多是主动、未雨绸缪式的自我革新。

保持创新、激励进步，是企业永续发展的关键所在。在实际的经营管理中，潍柴将创新贯穿到每一个岗位、每一个员工身上。潍柴独创的全员创新绩效考核制度，将员工薪酬收入与岗位的创新改善紧密结合，以利益倒逼创新，让创新意识在员工大脑里扎根、固化、生长。

如果说，以制度激发员工创新是潍柴最立竿见影的举措，那么用潍柴特有的激情文化孕育创新型团队，则起到了基础性、长期性的作用。潍柴三高试验队的故事，就生动折射了这样的文化基因。潍柴三高试验队的队员，每年都要奔波在高寒、高原、高温地区，完成其多项极端的试验。多年来，这支由年轻的“80后”技术人员组成的队伍，跋涉在零下40摄氏度的黑龙江黑河地区、气温高达50摄氏度的新疆吐鲁番，以及海拔4700米的青藏高原地区，奉献了丰富的试验成果，编制了一系列国内领先的柴油机试验规范，完成各类试验70余种，形成各类试验报告237份，生产数据2000余种，积累搜集的试验数据数万个，形成了潍柴强大的整车试验数据库。

激情文化造就了一支锐意进取、勇于超越的创新团队。据统计，目前仅在发动机板块，潍柴集团就拥有高层次人才50多人，其中外籍高层人才14人，国内高层人才10人；博士23人；享受国务院特殊津贴者11人、国家级引进海外高层人才“千人计划”4人。

得益于一支富有激情、执着创新的员工团队，潍柴在产品和技术领域屡屡创新，在业界率先扛起自主创新的大旗：先后主持和参与了10余项国家级科技创新项目；　在行业内最先成功研发了具有自主知识产权的“蓝擎”发动机、国内首款高压共轨电控系统、缸内直喷天然气发动机；先后获得“全国自主创新示范企业”、“国家创新型企业”、“国家科技进步二等奖”等荣誉。

无论是对制度的大刀阔斧、产业链的精妙整合，还是对资本的灵活驱动、激情文化的无比推崇，无不显示了潍柴人勇于尝试的魄力、胸有成竹的气度和高瞻远瞩的策略。如果说2014年是潍柴史上继1998年之后的第二个改革元年，那么，我们可以大胆预见经历此次改革后的潍柴：管理团队更富有改革精神，企业持续创新，体制机制充满市场活力。