2014年潍柴集团站在千亿起点上改革再出发

2014年伊始，潍柴集团销售收入突破千亿的新闻还在各媒体上传播，潍柴人已将目光转向了开年的点兵布阵：召开战略解码会，提出必须打赢的九场硬仗，启动全员绩效管理；召开上一年度经济运行分析会，为九场硬仗谋划布局；召开2014年度工作会议，将2014年确定为“改革年”，为全年工作奠定基调……

潍柴厂区

潍柴办公大楼

高管团队马不停蹄的系列动作，让潍柴上下无不弥漫着改革的气息。其实，改革对于潍柴人来说无处不在，经过十余载改革创新发展，潍柴已然华丽逆袭，从一家濒临破产的发动机工厂一跃成为在装备制造行业颇具影响力的国际化企业。十几年来，改革是主旋律，潍柴且行且改，时至今日，依然要改。因为，久经沙场的高管团队深知，“变化”是市场竞争永恒的法则，唯有“以变制变”，方能不乱阵脚，屹立不倒。于是，不断自我拷问、自我否定、自我革新，成为了潍柴发展的主线，潍柴人一直深自砥砺在奔向“潍柴梦”的道路上。

制度改革：开启现代化经营之路

制度的变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚，永葆组织活力，决定了企业的发展命运。从负债累累到营业收入突破1000亿元，15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧不已。但是，潍柴并不只满足于数量的增长，成绩背后的产业整合、体制革新、结构优化，才是保持增量的内生动力。伴随着企业的发展壮大，如何给企业运行提供一个适合市场需要的组织体系，潍柴不断向改革要“活力”，努力推动“产业扩容——结构调整——稳定增长”的良性循环，实现量与质的平衡。

“三三制”产权改革为潍柴作为现代化企业的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些深刻的体制变革，让曾经步履蹒跚的潍柴焕发了生机。而后，在此框架下，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。

良好的公司治理是基业长青的根本保证，潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上，潍柴的董事会建设日臻完善。目前董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验。同时，董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，确保了董事会重大事项决策的专业性和科学性，为潍柴的长远发展发挥了积极的作用。

集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家拥有众多子公司，业务涵盖商用车、动力系统、豪华游艇、关键零部件等领域的航母级公司，如何克服“船大难调头”的不利影响，充分发挥各业务的优势，实现1+1＞2的协同效应，成为了潍柴创新体制的一大落脚点。

经过多年的经验沉淀，潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，基本架构起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。