利星行首席执行官傅耀生:利星行十年发展路

利星行机械集团首席执行官傅耀生讲述利星行十年发展路

2005至2008年，市场恢复，协会组织出国学习，了解后市场的发展，如何治理好公司等等，利星行一直围绕着协会所谈的每一个议题在探索。举个例子，利星行从第一天开始就说后市场，因为利星行是卡特彼勒代理商，通过美国模式，利星行认识到如果你要做百年老店，就必须要把后市场做好。当然，最近很多时候在谈占有率，其实很多时候不是谈占有率，谈的是卖出的设备一定要在自己管辖的区域流通，因为最后必须有后市场。你创建了更多新的设备，未来的后市场才有基础。

2005到2008年并没有这个理念，那时候只知道必须要卖，当然卖的过程当中必须要组建好后市场结构。所以，利星行在区域里不停地扩建分公司，卡特彼勒不是不给压力，比如某某品牌有100家店，为什么你只有60家店，但是我的理念不一样。我认为客户需要售后服务的时候，利星行能够在最短的时间之内有质量地到达客户的工地就足够了。

本着这个理念，开创了在华东区域售后服务的覆盖。协会上我也谈过要不要走出去？我觉得我们应该走出国外，2006年利星行收购了中国台湾的卡特彼勒业务。虽然买的时候不便宜，但是从另一个角度来看，有了中国台湾的企业，我们在中国台湾能够学习经验以及人才。我们在日本学会了作为工程机械代理必须要进入二手机流通，旧机跟新机有天壤差别。旧机在价值链里面，真正要投入的是经验，利星行在扬州柳工投资了一个二手机翻新厂。利星行很大部分的利润其实是从后市场得来的，我相信旧机的业务将会是未来的一个很重要的增长点。我相信很多同仁都到过扬州参观，我也欢迎各位到扬州去参观指导。