德国大象三一遭闪婚难题：再有尊严也不能亏本

除了让大象广泛使用中国零件降低成本，三一还教会了肖毅另一个完成指标的方法：并购。2012年7月，普茨迈斯特出资810万欧元，收购欧洲第三大混凝土搅拌车及特种搅拌设备生产商Intermix GMBH公司100%股权。“按照（普茨迈斯特）原来的老思想不会想兼并，老是做泵车。”袁金华说，三一似乎让普茨迈斯特的脑筋更活络了。肖毅亦承认：“我们现在更倾向扩张，获取额外的市场份额。在加入三一之前，我们比较保守谨慎，规避风险。而现在，我们更有进取心，更有野心。”

当然，三一也在向偶像学习。普茨迈斯特的制造技术很多是通用的，三一通过并购获得know-how，制造技术讲究边、孔、缝、焊接、表面。有很多门道，在接触德国公司之前，三一并不完全掌握。袁金华说：“工艺师是解决现场的，这是设计。德国那里很多工人是自己设计，是工人搞出来的，这样的整体素质国内很缺乏。”三一想到的办法，除了组织人员去德国参观，还把德国老工人请到三一来。“这是我们的主意。”袁金华有些得意地说。

不过，当被问及普茨迈斯特从三一那里“学习”到了什么，肖毅立刻纠正说：“说学习这个词，并不准确。”

事实上，虽然对方是被收购者，但其在制造业精细化方面的积累，足够三一这样的中国企业学习上许多年。在整个普茨迈斯特车间里，工人并不多，没有想象中一堆工人在流水线上埋头苦干的场景。“他们的人效率高、技术水平高、用工具用得多，工装工具比中国发达。再有他们手上的技艺特别强，一个（工）人可以做十多个工位。”袁金华说。

帮助普茨迈斯特扭亏，并不是三一并购的全部目的。更为重要的是，三一希望在中国工程机械企业纷纷走出国门，在全球范围内展开竞争的格局下，可以将昔日最强劲的竞争对手变为自己的“盟友”，共御外敌。

例如在巴西市场，这里是三一重工国际化的重要一站。收购意味着，从此三一重工不必担心在巴西这样的金砖国家再与“大象”竞争。“在那个地方，如果两个品牌同时存在，那么可能会产生内部竞争的问题。我们认为通过一个团队来做可能效果会更好，以一个品牌为主，另外一个品牌为辅。”三一中国驻普茨迈斯特首席联络官蒋向阳认为，这样单一团队也会在市场上根据客户的需要来推荐品牌，而不是让两个品牌去竞争同一个客户。

但是现在，双方还无法完全发挥出1+1>2的效应。两家公司的磨合期远未结束。

在知情者看来，普茨迈斯特与三一最大的矛盾，仍集中在市场份额。三一曾允诺过让出全球除中国以外的整个混凝土机械市场给普茨迈斯特，然而，残酷的竞争局面，使得即使三一退出了，普茨迈斯特仍然面临其它强劲的对手。“我们不占了，它也没有做好，三一的意见就大了。”袁金华表示。最后三一总公司作出了暂时的让步，要求普茨迈斯特定下在一定时期内超越对手的时间线，如果无法超越，三一再进入这个市场。这显然仍无法让普茨迈斯特完全满意。

对于此，肖毅则暗示团队国际化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨迈斯特的7名高管里除了他本人，有来自巴西、西班牙、中国、印度与土耳其，共5个国家的成员。而三一的管理团队里，“只有一个外国人，就是我。”

对于双方合作的现状与未来，肖毅也把之比喻成一桩婚姻，“爱还在，但我们必须发展这段婚姻。”至于想象中的幸福，“绝对还有很长的一条路要走，绝对的。”