中联重科：重新诠释全球工程机械科技新高度

1985年3月13日，经历过这场改革的科研院所，都应该对这个日子记忆犹新，中央在那天发布了《关于科技体制改革的决定》，科技被提到前所未有的高度，科研院所由过去国家下达科研任务、下拨经费，转变为逐年削减事业费，科研成果实行有偿转让。

“断皇粮”，就是要把科研院所的市场意识逼出来。建机院里那些曾经代表行业高度并因此获得国家经费和奖励的技术，成了抢手货。建机院迎来了一段红火的日子。

建机院内大大小小成立了十多家公司，一套图纸经过修修补补，可以卖上几次，科技人员的中心任务从设计图纸变为卖图纸。1986-1990年，建机院共向社会转让科技成果1400多项次，总收入近1700万元，专业技术人员每年人平创收0.8万元。

这条路很快就走不通了。科技人员对短平快的项目趋之若鹜，基础性重大科研项目无人问津，建机院的研发后劲不足，日益被边缘化。这显然不是国家科技体制改革的初衷。如何突破这种浅尝辄止的市场化路径？

1992年，詹纯新成为建机院分管科研的副院长，面对的是人心浮动、人才流失，财务窘迫的困境。他意识到，从设计图纸到卖图纸的转变，没有从根本上改变科技与经济两张皮的弊端，院所思维的惯性，导致科技人员没能跳出靠图纸求生存的路径依赖。

改革，就是要打破路径依赖！詹纯新说，科技与经济的最佳结合点在于产品，在于科技成果转化。研究院必须有自己的产品！1992年9月，詹纯新没要院里一分钱，带着7名技术人员，借款50万元，成立了中联重科。科技人员只有跟着产品，走出实验室，走进市场，才能真正体会到市场意味着什么，“科技是第一生产力”意味着什么。

突破卖图纸的生存路径，中联重科在第二年，凭着自主研发生产的10台混凝土输送泵，即实现了230万利润。到1996？年，中联重科销售收入已过亿。一条新路曙光初现。

在中联重科逐步壮大的同时，詹纯新按“一院两制”的思路，中联重科完全市场化运作，研究院依然按事业单位运行，但随着研究院人员、机构不断并入中联重科，两种制度的“惯性”开始交锋

存续几十年的研究院体制惯性无疑强大很多。旧体制显现出强大的能力。伴生于旧体制下的中联，对旧体制的免疫能力远未强大到与之分庭抗礼的程度。“在这个时期，中联公司像一个年轻的老人，开始显露出传统国企所有的弊端。”詹纯新如此比喻。

“大家不是在比贡献，而是在比资格”。一位老员工回忆道，“他们的逻辑是，中联是研究院的，研究院是国家的，我是国家正式职工，有资格分享中联发展成果，中联应当为我的一切负责。” 人员论资排辈、能力不上不下、人浮于事、因人设岗，由于人员是成建制地划入中联，旧体制下企业单位的老习气，在新生的中联弥漫。

1996年，建机院领导班子换届，詹纯新成为建设部最年轻的院长。改革，把中联从旧体制机制的路径依赖中拉回来。詹纯新在职工大会上明确提出，“不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”

“一院两制”的过渡管理模式宣告终结。

研究院和中联公司的机构精简整编，管理部门由14个精简为7个；“正式职工”的人事档案全部封存，实行全员竞聘上岗，分配上实行在什么岗拿什么报酬。未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一边继续寻找岗位。三年内可以享受基本工资和社会保险；当“走过场”变成“动真格”，彻底打破大锅饭。对人的触动才是极其深刻的，旧体制给人造成的思想上的麻痹和作风上的懈怠被扭转了。

正确的路径选择，加上改革者坚定推进，可以将改革进入良性循环的轨道，形成另一种强大的“惯性”。2000年，中联重科成功上市。2006年，中联重科引入弘毅投资作为战略投资者。2007年，中联重科收购大股东建机院经营性资产。曾经的国家级科研院所、行业技术发源地，彻底融入市场，彻底成为科研开发和投入的主体。

中联重科，也因此成为一家没有母公司的上市公司，构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。2011年，中联重科的营业收入已达848亿元，利税近120亿元，位列全球工程机械第七。

科技国家队：不在中国争地位，而为中国争地位

有着研究院基因的中联重科，技术演进上也不断突破着“路径依赖”。别人不愿投入的基础性共性技术研究，中联重科却视之为行业技术持续进步的生命力；别人不敢问津的高端技术，中联重科却不断地为行业树立起一个个新坐标。

詹纯新说，这是“国家队”的使命。

行业共性技术创新的先行者，往往不是受益最大者——共性技术创新需要的成本巨大，经济效益难以立竿见影。但是对跟随者而言，模仿付出的代价是小的，市场风险也更小。国家科研院所的深厚底蕴与渊源，使中联重科从诞生之日开始，就深深地烙上了责任的烙印，科技的创新，往往着眼于行业的发展，并非短期的经济效益。

中联重科建立了行业唯一一家企业国家重点实验室、第一家国家工程技术研究中心、国内首家城市公共装备技术研究院，对行业前瞻性、基础性的研发难题进行了重点攻克，自主创新的深度、广度得到快速拓展。

工程机械耐磨材料技术、高强度合金钢焊接技术、机电液一体化控制技术，这些曾经的行业技术提升的“拦路虎”，在中联重科的巨额资源投入下，已被一一攻破，达到国际先进水平，行业产品技术提升的根基如今已今非昔比。

以在工程机械中应用非常广泛的高强钢来说，国内没有关于高强钢桁架结构的设计标准，国外相关技术保密，对内封锁，这种状况造成我国起重机高强钢臂架设计没有合适的设计依据，只能依据国外的产品进行类比设计，设计出的臂架比国外的重量大、起重性能低。而中联重科经过共性技术攻关，攻克了高强钢桁架结构稳定性计算的难题，填补了国内空白，为中国的履带起重机、塔机等产品向大吨位、高品质方向的发展，增强国际竞争力，提供了有力的技术保障。正是基于这些基础性技术，中联重科的产品才得以向全球最高、最长、最大迈进。

在马鞍山长江大桥及武汉鹦鹉洲大桥等国家重点工程施工过程中，需要将重达240吨的大型预制模块提升200米以上，相当于要将70头大象一次性提升至200米以上的高空。这对起重机的结构、机构和安全控制系统均提出了极高要求，国际上已有的起重机均无法满足要求。

中联重科跨部门联合开发团队日夜攻关，突破了多项世界级技术难题，研发出了全球最大的D5200-240型塔机，被业内认为是中国工程施工装备制造技术的重大突破，意味着中国桥梁及铁路施工装备进一步迈入世界前列，同时也是全球塔机技术发展的里程碑，标志着我国工程用超大吨位塔机长期依赖进口的局面被彻底改写。

市场也被这些最高、最长和最大唤醒。

2012年7月，全球最长的碳纤维臂架泵车在山西灵石的棚户区改造工程投入使用，泵车轻舒臂架，连续作业48小时，将混凝土源源泵送到19层以上的高楼。这台创造了吉尼斯世界纪录，当今全球唯一一款采用6桥通用汽车底盘、7节臂技术的最长碳纤维臂架泵车，正是中联重科的杰作。以全球最高端的技术，服务最大众的民生工程，当是国家队责任的特殊折射。

詹纯新说：“中国工程机械企业，当决胜千里之外，万里之外。我们不在中国争地位，要为中国争地位。”

“在中国争地位”，“为中国争地位”。一字之差，天壤之别。中联重科是行业内较早提出国际化战略的企业，也是最早付诸实践的企业。而在这一过程中，中联重科紧紧抓住了资本和文化。

2008年9月28日，中联重科并购意大利CIFA公司。这家拥有80多年历史的世界第三大混凝土机械公司，面对众多的竞购者，最终折服于中联重科的资本和文化的力量。从欧洲来到中国，这也是全球工程机械产业一次极具象征意义的转移。

2010年，中联重科H股在香港联交所上市，超额融资150亿港元。

2011年，中联重科买断德国JOST起重机械有限公司塔机全套技术，从此获得了进军欧美高端市场的准入证。经过潜心消化融合，整合创新的首个新产品T320-16销到了欧洲、新加坡、香港等高端市场，仅近期的三个展会便收获订单60余台，价值逾一亿人民币。

2012年3月，中联重科美元债成功发行，并在新加坡上市交易。

2012年8月，中联重科与EM公司签约，在印度建立第一个海外合资工厂。

与这一系列资本大手笔相伴相行的，是中联重科的文化。詹纯新说，资本固然可以强悍地打破一切市场的限制，但文化可以让你和谐地融入世界。

资本的背后是文化，极具包容的文化力，成为中联重科国际化路径的新特色。循着国际社会共同认可的普世价值观，中联重科在融入国际社会时，放低了自己的身段，以谦卑示人，反而助推了融合。

2008年收购CIFA公司，中联重科没有更换管理团队，而是赋予他们充分的信任；在全球金融危机中，没有辞掉一员意大利员工。已经和中联融为一个利益共同体的CIFA，2011年经营性利润已达3000多万欧元。

2011年3月，詹纯新应邀到哈佛大学商学院，发表了题为《中国企业融入国际的新姿态》的演讲，其关键词就是，“包容、共享、责任”。

哈佛的全球学子们惊异于中国还有这样的企业，因为在他们的眼里，“唐人街”即代表着中国，“中餐馆”即代表着中国企业，而这个从中国科研院所转制而来的企业，刷新了他们的中国和中国企业的印象。

“中国企业走出去，仅仅融入国际是不够的”，詹纯新说，“合规、融入、与世界共舞，这才是完整的中国企业国际化三部曲。”

中联重科2012年最新中报数据显示，中联重科海外销售实现较快增长，同比增幅27.31%。2012年上半年，在南非、东南亚、拉美等海外新兴市场表现优秀，挖掘机、履带起重机出口同比增长超过100%，汽车起重机出口同比增长超过60%。

从科研院所走出来的中联重科，已经在和世界共舞。

下一个二十年，中联重科将会带给世界更多惊喜。