“操盘手”系列 信用管理中的目标管理

目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人”和 “自我控制”，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。也就是管理学中的目标管理（MBO=Management By Objectives）在信用管理过程中的应用。

制定信用管理目标的原则

笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。这实际上已经偏离了目标管理的宗旨，没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理。在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。

制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

制定信用管理目标应当考虑的因素

制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。

⑴代理商信用管理体制的完善程度。关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。制度是第一生产力，体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。

⑵产品质量的稳定程度。产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。因为，产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足，也就是造成客户不愿意还款。所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚自身代理产品的质量情况。

⑶服务部门服务能力的优劣。在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中，还要确保服务的不间断投入。

⑷销售部门制定或执行的商务条件的高低。除非准确牢固地掌握了客户的资产情况，否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款，如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。如果这两点都达不到的话，那么信用管理的压力会成倍的增加。因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。

⑸财务部门的账务处理能力。财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端，给后期的信用管理工作埋下隐患。

⑹行业景气指数与客户的赢利能力。一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。

⑺二手机的处理能力。代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。

以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素，各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。

精细化的目标制定

由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。代理商在将目标管理应用到信用管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系。在此，列举以下案例（该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁），笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标。

首先，经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后，公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标，其中包括分期债权回款期（DSO=Days Sales Outstanding，指企业把其账目变成现金的平均时间）缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。

其次，经信用部门主管制定试探性策略目标，然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论，并与公司领导进行协商，然后制定出以下实施目标。

信用部门结合年度目标，制定月度目标分解表；信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。最后，为保障实施目标的完成，公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。