营销论坛主题报告：基于战略的人力资源规划

大家想想看，拥有了这些优势，能保证企业在竞争中一定胜出。没有人才我也可以挖，这些东西是不是都是行业中其他竞争对手可以快速的模仿，快速跟进，如果这样那就不是你的核心竞争优势。再往深的讲，到底一个行业的核心竞争优势是什么？尤其对我们工程机械代理商来讲，大家的供应模式没什么复杂，没什么奥妙，怎么样能让我的企业在竞争中能够胜出？这些东西是重要，更为重要的是企业拥有的核心的特色，比如说企业快速的执行力，企业的管理风格，企业员工的积极性，这些东西其他企业即使把人挖走，也是改变不了的。大家都知道航空业竞争比较激烈，美国有一个从事短途飞行的，美国几大航空系统都想进入这个行业，能进入吗？没问题，他的中断网络也比他强，最后进入以后都纷纷退出，短途飞行利润率比较低，其他企业学不来，在这么簿利润的情况下，照样维持企业高效运作，其他企业是模仿不了的。

我们在探讨这个话题，战略性的人力资源，怎么样能招的来，留的住，用的好，真正让人进入企业之后变成企业的真正需要的人才，实打实的应聘这些人，大部分企业还在成长中，这是我第一个想跟大家沟通的。

企业所有都是人来做的，因此人力资源和核心人才，无疑是我们企业的重要资源。我们看一些这些成功的企业，这些老板，在回顾企业的成长历程，他无一不提到企业成长的核心优势在哪里？西南航空的CEO可以购买同样的东西，但是绝不可以校访西南航空员工的精神，什么精神？认真的友好的对待每一个员工，包括CEO人力资源总监每年中国的峰会都来参加，他们的办公室的配置，不是老板的办公室最大，而是优秀的员工。怎么样让一个员工真正的把企业当做家看待？员工都不是傻子，怎么样对待员工，员工就会怎么样对待企业。今天大家都在这里参加会议，你们的手下都在干什么？坐在办公桌盯着屏幕，是在工作还是在做白日梦，你们心中有底吗？

这是06年摩西的人力资源调查，关键是我们在理论上认识了，但是没有死心塌地的朝这个方向走，因此带来我们具体操作的变形。比如说现在我们都在讲人力资源的资本化，把人的工资不要当做成本，要当做资本来看待，未来提升人力资源的作用的障碍，对于我们中国来讲，排在第一位的是人力资源的技术，有一些技术手段可以解决，技术手段不是我们没有公式和方法，是我们要明确我们的导向，到底要解决到什么程度，这是排在首位。

第二位是人力资源价值的理解。这些各级经理到底认不认为人力资源管理很有价值，人力资源下发表格回收表格，真正我们的绩效管理起到什么样的作用？排在第四位的，同样的团队，不同的人带团队的氛围和业绩绝对不一样，大家相信不相信？

这些跟我们管理者的管理技能有很大的关系，这是我们讲目前人力资源所面临的挑战。

× ，排在前三位的第一就是人才的获得。人才怎么样去获得？或者获得之后怎么样留住他？获得人才、留住人才。

第三就是推动企业内部文化行为的变革，来自五湖四海不同行业的员工，进入企业之后怎么样就能成为企业的人，有社会人成为企业的公司人，这是我们企业在运营中所面临的挑战。讲到人才后面我们有专门讲培训和培育，这是企业的主题。

企业的成长阶段无非有这么几个阶段，在哪个阶段，我们的人才特征是不一样的，在创业阶段可能有3、5个人，我们有总裁也有副总裁，我们老板也要去开拓市场，我们技术副总也要进行产品的更新，这叫做高级人才低位使用，很高级别的人，要从事一些低级的岗位工作，这个是要解决生存和吃饭的问题。抓住一个市场的机会  ，我们企业扩大了，这时候面临一个问题我们企业的快速扩张，需要大量人才，引进的人才和企业的文化难以融合，这时候我们看到企业大规模的招聘人员，招聘来人以后，因为业务的需求，我们员工提升主管，主管提升部门经理，岗位的认知者和岗位的有差距，这叫做低级人才高位使用。我们看到很多企业去孔家一些高端人才，因为新的领导人来了之后，必须推行一些新的思路和，这可能跟我们原有的做法有通途，这时候必定产生动荡，我们很多企业推行的时候产生障碍。

我们企业跟企业的比评，我们各级人才无论是高端的还是低端的都要有职业化的称职的人才，随着企业的发展各个阶段在人才的使用上各个点需要我们关注。

第三个关健词价值创造，我们很多企业在做企业文化，我们做咨询的时候，我们企业提出三个满意，客户满意、股东满意、员工满意。这三个满意哪个摆在前面，企业老板说股东满意最重要，员工说员工满意最重要，客户说客户满意最重要，哪个放在前面？股东满意没错，现在企业讲究利益，讲究效率。要让股东满意必须我们要有收益，收益来源哪里？来源于客户，客户为什么购买我们的商品？我们的产品比较好，质量比较好。这些东西是谁来创造的？无疑是员工，我们要让员工创造，不能说你这小伙子不错，来我们这干活吧，我们首先要对员工创造价值，我给你职位，我给你薪酬福利待遇，给你成长的机会。首先要给员工创造价值，这样员工就觉得我在你企业待得不错，在你企业待的比其他企业强，这样员工就会比较长的留在你的企业。反过来讲你给员工创造价值，你给企业高工资，员工就可以回报企业高价值吗？我给大家讲个例子，在在诺基亚工作三年，在普天工作了四年，大家买手机是买700块钱的，还是买7000块钱的，当老板的都买贵的，最新款的，700跟7000块钱的成本差多少，也就是最多30美金所以看你以后买手机买多贵。同样是700块钱的手机在报表上有利润率，同样是700块钱的手机普天放在自己的库房里是资产，卖出去就是负债。那么诺基亚的人工成本大概是国内生产企业的1.2倍，技术人员不止这个倍数。为什么人家的人工成本比你高，同样的价格你为什么是负债？问题在哪里？我们国内的企业，特别是制造性企业必须要跨越这个鸿沟，为客户创造价值，为股东创造价值。