孙长鑫：工程机械代理商生存手册之谋远虑（上）

编者按：2022年6月18日，在年度“中国工程机械&融资租赁法律风控资管大会”上，中国工程机械行业实务专家、《今日工程机械》杂志特约作者孙长鑫先生做了主题分享，本文依据分享内容增补整理而成。

“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。孙老师此文不仅是“老生常谈”的“逆耳良药”，更是从“道”和“术”两个层面清晰地论述了工程机械代理商的生存法则。

如果说三年前“活下去”只是房地产行业领导者的一句口号，今天“如何活下去”已经是很多行业无可争议的迫切现实和共识，特别是工程机械行业。

代理商生存手册之谋远虑

一年前，工程机械行业下滑伊始，笔者曾写过“行稳致远”系列文章，提示风险，并在《今日工程机械》杂志发表，虽然大家觉得“说得很对”“教科书式的论述”，但在实际行动中并没有引起大家的重视和共鸣。往往可能住进ICU才知道健康的宝贵，当公司倒闭后才知道什么是“世态炎凉”，使人回头的从来不是道理，而是南墙！

到2021年10月，国内工程机械市场的下滑趋势已正式确立，那么今天我要与大家共同探讨目前最关键的问题：如何活下去？

在探讨交流之前，分享几个观点作为下文延展的基础，供商榷：

首先，工程机械行业是周期性行业。现在已然有人怀疑工程机械行业是否具有周期性，甚至提出“熨平周期”等观点。工程机械行业的底层逻辑没有变化，优胜劣汰，循序渐进。从纷繁复杂的表象中，看到和挖掘本质。鱼水情深，煮鱼的不是水，而是火；吹落树叶的不是风，而是季节；使工程机械市场下滑的，不是疫情，而是周期属性。

如何确立行业下滑或上升趋势？笔者在2020年在山河智能代理商年会上，首次公开提出“6个月确认法”，即同比连续6个月上升或下滑，则上升或下滑趋势确立。类似于股票K线图的60日均线，虽然不一定绝对准确，但大部分情况下是正确的。

市场下滑代理商拼的是什么？

市场下滑第一年，拼的还是销量。代理商还是千方百计增加销量维持生存，倒闭代理商较少。

市场下滑第二年，拼的是综合运营能力，通过低价、低首付等极端竞争手段已经很难见效，同时无法承受巨额亏损，债务问题累计，现金流匮乏，大量公司倒闭。

市场下滑第三年，考验的是人性。此时能想的办法，能借的钱基本耗尽，工厂、代理商、客户采取极端办法，比如对相关债权进行起诉等开始自保，大部分公司倒在了黎明前，这是最悲哀的时刻。

大家不喜欢老声常谈，但正确的“老声”为什么不能常谈？逻辑思维比方法重要。在具体实践中碰到困难，再回到理论中来，会发现理论是多么重要，然后理论再去联系实际，指导实践。

言归正传，先思考今天的主题：What什么事？中国工程机械行业国内市场（主要以挖掘机为代表）急剧下滑，代理商处境艰难，有点“活不下去”的感觉。

Why为什么活不下去？因为：“没有远虑，必有近忧”。

How如何做才能活下去？谋远虑，解近忧。

#谋远虑

谋远虑，是“道”，就是提高和完善公司综合运营能力之道，是预防公司“生重病”，虽不紧迫，但更重要。

核心是四句话：完善运营体系，吸引优秀人才，创新经营模式，推进可持续发展。前三句是方法和过程，最后一句是结果。

完善运营体系

运营体系是一个机构或公司的顶层设计，是生存逻辑。

有人说，中小型代理商不用那么复杂，能卖车就行。其实不然，麻雀虽小五脏俱全。可以简化，但不能没有。团队打天下，管理定江山。刚创立公司的时候可以只卖车就行，但生存期一过，面临的就是“守江山”，打江山容易，守江山难。守江山就是提高综合运营管理能力。

运营体系包括哪些？主要涵盖企业文化、战略规划、保障机制、执行反馈和危机管理。

一、企业文化

巴菲特在2022年股东大会上说：“能让伯克希尔经营至今的关键因素是公司的企业文化，如果他明天就不在了，董事会能够理解企业文化，是运作这家公司的99.9%的保障。”回过头看，对企业长期起作用的一定是文化。

简单的讲，企业文化就是使命、愿景、价值观。

A．核心是价值观

代理商的企业价值观，最好是不要高大上，越具体越好。价值观层层落地之后，就是为人处世、待人接物的是非准则。不要小看了待人接物，这是企业间、人与人的差距。大家仔细想想身边的同学、战友、同事，他们的差距一定不是简单地学历、性别和年龄的差别，当然也可以理解成“会说话办事、让对方舒服、想对方所想、有礼仪”等方面的情商差别。

笔者曾在自己的公司内部提出“员工就是客户，客户就是员工”的服务理念。而不是“客户就是上帝”或者“客户满意是我们的宗旨”等高大上的理念。对于企业来说，有两个服务对象，一是员工，一是客户。企业的业绩和效益也来自于他们。如果把员工像对待客户一样尊重，员工能没有积极性吗？如果待客户像待员工一样，视为一家人，客户能说你坏话吗？能不帮助你介绍产品推荐客户吗？客户的设备需要维修服务时，你能不着急吗？

“员工就是客户，客户就是员工”在新形势下，也成为与客户合作的理念。把客户变成生态合伙人，成为公司产品和服务的代言人，华为其实每个项目都是这样做的。

B．愿景

愿景就是公司给员工、股东和合作伙伴的“盼头”。有盼头，才有奔头。愿景的作用是用来招人、留人、激励人。

没有制定未来10年愿景的代理商，抓紧制定，并宣传，特别是在当下，要给员工、客户和合作伙伴以信心和期盼。

今年2月28日，三一集团向每名金牌员工派发100万元奖励，接着就放出了“市值达到1万亿，再奖励500万”的承诺，是老员工你走吗？是新员工，谁不愿意长久留在这样的公司呢？

C．践行

践行了就是好的文化，否则就是忽悠，是“画大饼”。如果三一没有前面的信守承诺的10万、100万奖励的兑现，谁会相信500万，但现在无人不信，而且坚信今天的努力，既是为了实现明天的目标。

二、战略规划

A．制定369规划

制定3年、6年和9年的短、中、长期公司规划。因为工程机械是一个超过10年的长期生意，每3到5年就会有一个波折，10年间可能有1次上行1次下行，可能有2次上行和1次下行，也可能有2次下行和1次上行的周期波动。

B．123执行计划

关键要制定好1年、2年和3年的短期滚动执行计划，并践行它，这是中长期规划的保障。

C．1年经营计划

包括未来一年销售、服务、配件、租赁、债权、财务、人力资源和市场推广等一系列的详细计划，也是上游厂家的要求，有的厂家直接提供模板填写。如果代理商能够按照厂家的要求，认真填写，而不是应付差事，应该对具体工作有极大的帮助，特别是管理水平的提升，这一点代理商是应该感谢工厂的，如果认识不到这一点，运营管理能力迟迟得不到提升，被市场和工厂淘汰是迟早的事。

D．各种规划之间的关系

大循环套小循环，小循环保大循环，环环相扣，循环上升。不管行业周期如何波动，如何起伏震荡，总是螺旋式上升的，行业不可能消失，我们与国际同行还有很大的差距，这种差距还不仅仅是产品和销量层面的差距，更多的是品牌和文化的差距。

三、保障机制

A．组织保障

组织保障包括组织架构、作业流程和制度建设等。重要的是组织架构。组织架构是一个公司运行的框架，拿房子来比喻，如果说企业文化是地基，组织架构就是房柱和房梁构成的支撑。要求简洁、高效、实用。根据业务需要，设置好架构后，根据架构设置岗位和人员。这是每年制定经营计划的第一项重要工作。

B．制度保障

制度管人，流程管事。

制度和流程不是一回事，二者相辅相成，互不替代。

比如：财务现金的进出、收发手续是流程，会计和出纳岗位不能一个人兼任，就是制度；存货的进出库手续是流程，而仓库保管员和存货使用人不能是夫妻等直系亲属就是制度；刘强东开饭店亏损关门，不是前台、采购、后厨流程不对，而是因为前台收银开单和大厨是确定的恋爱关系，是制度出了问题。我们公司规定，股东和高管的直系亲属不允许进公司，两个员工可以谈恋爱，但一旦结婚，必须离开一个。

再如，上一次行业调整期，有一家代理商，分公司由小姨子掌管，形势好有钱时，没有发现问题，公司困难时发现小姨子挪用1000多万货款，一个颇具规模的公司就这样倒下了。

要把人性关在制度的笼子里。信任代替不了管理。

一般情况下，公司都有晨会、周会、月会、季度会和年会等会议制度。在目前市场下滑期，资金流枯竭的状况下，建议代理商增加资金调度会和资金日报制度。

资金调度会的频率可以一周一次，最少一个月一次。资金调度会参加人员：总经理、财务部经理、销售部经理和信用管理部经理。资金调度会主持人：总经理或财务部经理。资金调度会的主要内容包含资金需求、资金缺口和解决办法等。开会的注意事项要将“回顾总结、计划准备和解决方案”都细化到位，在解决方案中要明确以下要点：什么事，为什么，谁负责，怎么办，如何奖惩？

表1：资金日报简表

表2：资金调度简表

C．预算保障

俗话说“吃不穷喝不穷，算计不到就受穷”，说的就是预算。

一般公司制定完年度经营计划后，紧接着就要制定财务预算。预算包括收入、利润、成本、费用和资金等，根据销量、服务和人员计划，以及上年的实际发生额来制定。

预算不是摆设和例行公事，要定期“回头看”，找出产生差异的原因，并拿出整改措施。避免年初“拍脑门”，年中“拍胸脯”，年底“拍大腿”。

D．考核激励保障

代理商大部分都有，或做得很好，仅提示几点：考核激励确保奖勤罚懒；物质金钱是第一位的；需求层次不同，方法不同；利他共赢为平衡原则，过多偏向一方，都不会起到最佳效果。

四、执行反馈

一切规划、预算都需要执行，没有执行，一切是零。想到与做到之间的鸿沟叫行动。

PDCA闭环应用。大部分代理商都经过PDCA循环管理培训，但完全做到的很少。只做到PD阶段的占一半，走到第三阶段就算不错的公司，“制定完，扔一边”。最后一个阶段才是关键，总结和完善才能进入下一个循环。

2022年上半年已经过去，市场大幅下滑，给各代理商经营造成极大的困难。完善和修改年度计划是半年总结工作的当务之急。认真开好半年经营工作总结和下半年应对市场变化会议，会议不要急于走形式，一开了之，一天不够两天，两天不够一周。总结不急，一旦确定行动要快。

下半年的工作方法是实事求是、理论联系实际和开展自我批评。

五、危机管理

危机管理最好的方法是预防它，预防和应对危机是每个人、每个老板、每个公司最应该掌握的技能。

“要在阳光灿烂的时候修屋顶”——马云。 

“预防医学是最好的医学，对付传染病最好的办法是预防它。”——默克公司总裁罗伊·瓦杰洛斯。 

危机管理是工程机械行业的必修课，本节只选大家容易忽视的经营危机简单阐述。

重点1 现金流优先原则 

无论是房地产，还是工程机械，只要有按揭、融资租赁等销售方式的行业，30%首付款都是科学性的经验值，首付低于30%，就会有较大风险，工程机械周期性大幅下滑，客户就有还不上款的可能。

工程机械代理商上一波下滑获得的惨烈教训是“三不原则”，即不垫款、不买断和不回购。

重点2 厂家停产转型风险

市场下滑，行业波动受伤的不只是代理商，还有品牌厂家。上一波洗牌，被洗出的品牌很多，比如五粮液普什、重汽海斗、熔盛等品牌的彻底退出，以及现代斗山工程机械业务的合并、英格索兰建机业务的出售等并购整合。厂家停产給代理商带来的风险不可忽视，不管是国外还是国内品牌，代理商同样要关注市场下滑可能存在的品牌厂家关停并转风险，这种风险有时是致命的，尽管也有捡小便宜的可能，但最好不要贪小便宜。

重点3 老板、实控人的健康风险

工程机械是压力巨大的行业，特别是代理商老板。每天面临市占率、债权、资金和无限责任担保等带来的压力与挑战，每片雪花落在头上，都可能头破血流。对代理商老板的身体、心理的承受能力都是考验。我创业的第一个公司的创始合伙人48岁离世，他是业内非常让人钦佩的翘楚，但留下的只是一片叹息，对公司和家庭造成了抹不去的伤痛。

重点4 税务风险

个别代理商为了争单，如果客户不要发票价格就便宜，但这种行为风险极大。竞争再惨烈也不应将此作为竞争的手段，这是典型的将风险留给自己、利益让给客户的非法做法。销量再大的代理商，整机销售量也是容易清查确定的，不要心存侥幸。现在市场不好，各方面都比较宽松，但同时亏损、裁员和恶性竞争等问题最突出，也是各种矛盾最激化的时候，低调做人，谨慎做事，不要傲慢。

责任编辑：Yaodl