孙长鑫:工程机械代理商生存手册之谋远虑(上)

编者按:2022年6月18日,在年度“中国工程机械&融资租赁法律风控资管大会”上,中国工程机械行业实务专家、《今日工程机械》杂志特约作者孙长鑫先生做了主题分享,本文依据分享内容增补整理而成。

“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行”。孙老师此文不仅是“老生常谈”的“逆耳良药”,更是从“道”和“术”两个层面清晰地论述了工程机械代理商的生存法则。

如果说三年前“活下去”只是房地产行业领导者的一句口号,今天“如何活下去”已经是很多行业无可争议的迫切现实和共识,特别是工程机械行业。

代理商生存手册之谋远虑

代理商生存手册之谋远虑

一年前,工程机械行业下滑伊始,笔者曾写过“行稳致远”系列文章,提示风险,并在《今日工程机械》杂志发表,虽然大家觉得“说得很对”“教科书式的论述”,但在实际行动中并没有引起大家的重视和共鸣。往往可能住进ICU才知道健康的宝贵,当公司倒闭后才知道什么是“世态炎凉”,使人回头的从来不是道理,而是南墙!

到2021年10月,国内工程机械市场的下滑趋势已正式确立,那么今天我要与大家共同探讨目前最关键的问题:如何活下去?

在探讨交流之前,分享几个观点作为下文延展的基础,供商榷:

首先,工程机械行业是周期性行业。现在已然有人怀疑工程机械行业是否具有周期性,甚至提出“熨平周期”等观点。工程机械行业的底层逻辑没有变化,优胜劣汰,循序渐进。从纷繁复杂的表象中,看到和挖掘本质。鱼水情深,煮鱼的不是水,而是火;吹落树叶的不是风,而是季节;使工程机械市场下滑的,不是疫情,而是周期属性。

如何确立行业下滑或上升趋势?笔者在2020年在山河智能代理商年会上,首次公开提出“6个月确认法”,即同比连续6个月上升或下滑,则上升或下滑趋势确立。类似于股票K线图的60日均线,虽然不一定绝对准确,但大部分情况下是正确的。

市场下滑代理商拼的是什么?

市场下滑第一年,拼的还是销量。代理商还是千方百计增加销量维持生存,倒闭代理商较少。

市场下滑第二年,拼的是综合运营能力,通过低价、低首付等极端竞争手段已经很难见效,同时无法承受巨额亏损,债务问题累计,现金流匮乏,大量公司倒闭。

市场下滑第三年,考验的是人性。此时能想的办法,能借的钱基本耗尽,工厂、代理商、客户采取极端办法,比如对相关债权进行起诉等开始自保,大部分公司倒在了黎明前,这是最悲哀的时刻。

大家不喜欢老声常谈,但正确的“老声”为什么不能常谈?逻辑思维比方法重要。在具体实践中碰到困难,再回到理论中来,会发现理论是多么重要,然后理论再去联系实际,指导实践。

言归正传,先思考今天的主题:What什么事?中国工程机械行业国内市场(主要以挖掘机为代表)急剧下滑,代理商处境艰难,有点“活不下去”的感觉。

Why为什么活不下去?因为:“没有远虑,必有近忧”。

How如何做才能活下去?谋远虑,解近忧。

#谋远虑

谋远虑,是“道”,就是提高和完善公司综合运营能力之道,是预防公司“生重病”,虽不紧迫,但更重要。

核心是四句话:完善运营体系,吸引优秀人才,创新经营模式,推进可持续发展。前三句是方法和过程,最后一句是结果。

完善运营体系

运营体系是一个机构或公司的顶层设计,是生存逻辑。

有人说,中小型代理商不用那么复杂,能卖车就行。其实不然,麻雀虽小五脏俱全。可以简化,但不能没有。团队打天下,管理定江山。刚创立公司的时候可以只卖车就行,但生存期一过,面临的就是“守江山”,打江山容易,守江山难。守江山就是提高综合运营管理能力。

运营体系包括哪些?主要涵盖企业文化、战略规划、保障机制、执行反馈和危机管理。

一、企业文化

巴菲特在2022年股东大会上说:“能让伯克希尔经营至今的关键因素是公司的企业文化,如果他明天就不在了,董事会能够理解企业文化,是运作这家公司的99.9%的保障。”回过头看,对企业长期起作用的一定是文化。

简单的讲,企业文化就是使命、愿景、价值观。

A.核心是价值观

代理商的企业价值观,最好是不要高大上,越具体越好。价值观层层落地之后,就是为人处世、待人接物的是非准则。不要小看了待人接物,这是企业间、人与人的差距。大家仔细想想身边的同学、战友、同事,他们的差距一定不是简单地学历、性别和年龄的差别,当然也可以理解成“会说话办事、让对方舒服、想对方所想、有礼仪”等方面的情商差别。

笔者曾在自己的公司内部提出“员工就是客户,客户就是员工”的服务理念。而不是“客户就是上帝”或者“客户满意是我们的宗旨”等高大上的理念。对于企业来说,有两个服务对象,一是员工,一是客户。企业的业绩和效益也来自于他们。如果把员工像对待客户一样尊重,员工能没有积极性吗?如果待客户像待员工一样,视为一家人,客户能说你坏话吗?能不帮助你介绍产品推荐客户吗?客户的设备需要维修服务时,你能不着急吗?

“员工就是客户,客户就是员工”在新形势下,也成为与客户合作的理念。把客户变成生态合伙人,成为公司产品和服务的代言人,华为其实每个项目都是这样做的。

B.愿景

愿景就是公司给员工、股东和合作伙伴的“盼头”。有盼头,才有奔头。愿景的作用是用来招人、留人、激励人。

没有制定未来10年愿景的代理商,抓紧制定,并宣传,特别是在当下,要给员工、客户和合作伙伴以信心和期盼。

今年2月28日,三一集团向每名金牌员工派发100万元奖励,接着就放出了“市值达到1万亿,再奖励500万”的承诺,是老员工你走吗?是新员工,谁不愿意长久留在这样的公司呢?

C.践行

践行了就是好的文化,否则就是忽悠,是“画大饼”。如果三一没有前面的信守承诺的10万、100万奖励的兑现,谁会相信500万,但现在无人不信,而且坚信今天的努力,既是为了实现明天的目标。

二、战略规划

A.制定369规划

制定3年、6年和9年的短、中、长期公司规划。因为工程机械是一个超过10年的长期生意,每3到5年就会有一个波折,10年间可能有1次上行1次下行,可能有2次上行和1次下行,也可能有2次下行和1次上行的周期波动。

B.123执行计划

关键要制定好1年、2年和3年的短期滚动执行计划,并践行它,这是中长期规划的保障。

C.1年经营计划

包括未来一年销售、服务、配件、租赁、债权、财务、人力资源和市场推广等一系列的详细计划,也是上游厂家的要求,有的厂家直接提供模板填写。如果代理商能够按照厂家的要求,认真填写,而不是应付差事,应该对具体工作有极大的帮助,特别是管理水平的提升,这一点代理商是应该感谢工厂的,如果认识不到这一点,运营管理能力迟迟得不到提升,被市场和工厂淘汰是迟早的事。

D.各种规划之间的关系

大循环套小循环,小循环保大循环,环环相扣,循环上升。不管行业周期如何波动,如何起伏震荡,总是螺旋式上升的,行业不可能消失,我们与国际同行还有很大的差距,这种差距还不仅仅是产品和销量层面的差距,更多的是品牌和文化的差距。

三、保障机制

A.组织保障

组织保障包括组织架构、作业流程和制度建设等。重要的是组织架构。组织架构是一个公司运行的框架,拿房子来比喻,如果说企业文化是地基,组织架构就是房柱和房梁构成的支撑。要求简洁、高效、实用。根据业务需要,设置好架构后,根据架构设置岗位和人员。这是每年制定经营计划的第一项重要工作。

B.制度保障

制度管人,流程管事。

制度和流程不是一回事,二者相辅相成,互不替代。

比如:财务现金的进出、收发手续是流程,会计和出纳岗位不能一个人兼任,就是制度;存货的进出库手续是流程,而仓库保管员和存货使用人不能是夫妻等直系亲属就是制度;刘强东开饭店亏损关门,不是前台、采购、后厨流程不对,而是因为前台收银开单和大厨是确定的恋爱关系,是制度出了问题。我们公司规定,股东和高管的直系亲属不允许进公司,两个员工可以谈恋爱,但一旦结婚,必须离开一个。

再如,上一次行业调整期,有一家代理商,分公司由小姨子掌管,形势好有钱时,没有发现问题,公司困难时发现小姨子挪用1000多万货款,一个颇具规模的公司就这样倒下了。

要把人性关在制度的笼子里。信任代替不了管理。

一般情况下,公司都有晨会、周会、月会、季度会和年会等会议制度。在目前市场下滑期,资金流枯竭的状况下,建议代理商增加资金调度会和资金日报制度。

资金调度会的频率可以一周一次,最少一个月一次。资金调度会参加人员:总经理、财务部经理、销售部经理和信用管理部经理。资金调度会主持人:总经理或财务部经理。资金调度会的主要内容包含资金需求、资金缺口和解决办法等。开会的注意事项要将“回顾总结、计划准备和解决方案”都细化到位,在解决方案中要明确以下要点:什么事,为什么,谁负责,怎么办,如何奖惩?

表1:资金日报简表

表1:资金日报简表

表2:资金调度简表

表2:资金调度简表

C.预算保障

俗话说“吃不穷喝不穷,算计不到就受穷”,说的就是预算。

一般公司制定完年度经营计划后,紧接着就要制定财务预算。预算包括收入、利润、成本、费用和资金等,根据销量、服务和人员计划,以及上年的实际发生额来制定。

预算不是摆设和例行公事,要定期“回头看”,找出产生差异的原因,并拿出整改措施。避免年初“拍脑门”,年中“拍胸脯”,年底“拍大腿”。

D.考核激励保障

代理商大部分都有,或做得很好,仅提示几点:考核激励确保奖勤罚懒;物质金钱是第一位的;需求层次不同,方法不同;利他共赢为平衡原则,过多偏向一方,都不会起到最佳效果。

四、执行反馈

一切规划、预算都需要执行,没有执行,一切是零。想到与做到之间的鸿沟叫行动。

PDCA闭环应用。大部分代理商都经过PDCA循环管理培训,但完全做到的很少。只做到PD阶段的占一半,走到第三阶段就算不错的公司,“制定完,扔一边”。最后一个阶段才是关键,总结和完善才能进入下一个循环。

2022年上半年已经过去,市场大幅下滑,给各代理商经营造成极大的困难。完善和修改年度计划是半年总结工作的当务之急。认真开好半年经营工作总结和下半年应对市场变化会议,会议不要急于走形式,一开了之,一天不够两天,两天不够一周。总结不急,一旦确定行动要快。

下半年的工作方法是实事求是、理论联系实际和开展自我批评。

五、危机管理

危机管理最好的方法是预防它,预防和应对危机是每个人、每个老板、每个公司最应该掌握的技能。

“要在阳光灿烂的时候修屋顶”——马云。 

“预防医学是最好的医学,对付传染病最好的办法是预防它。”——默克公司总裁罗伊·瓦杰洛斯。 

危机管理是工程机械行业的必修课,本节只选大家容易忽视的经营危机简单阐述。

重点1 现金流优先原则 

无论是房地产,还是工程机械,只要有按揭、融资租赁等销售方式的行业,30%首付款都是科学性的经验值,首付低于30%,就会有较大风险,工程机械周期性大幅下滑,客户就有还不上款的可能。

工程机械代理商上一波下滑获得的惨烈教训是“三不原则”,即不垫款、不买断和不回购。

重点2 厂家停产转型风险

市场下滑,行业波动受伤的不只是代理商,还有品牌厂家。上一波洗牌,被洗出的品牌很多,比如五粮液普什、重汽海斗、熔盛等品牌的彻底退出,以及现代斗山工程机械业务的合并、英格索兰建机业务的出售等并购整合。厂家停产給代理商带来的风险不可忽视,不管是国外还是国内品牌,代理商同样要关注市场下滑可能存在的品牌厂家关停并转风险,这种风险有时是致命的,尽管也有捡小便宜的可能,但最好不要贪小便宜。

重点3 老板、实控人的健康风险

工程机械是压力巨大的行业,特别是代理商老板。每天面临市占率、债权、资金和无限责任担保等带来的压力与挑战,每片雪花落在头上,都可能头破血流。对代理商老板的身体、心理的承受能力都是考验。我创业的第一个公司的创始合伙人48岁离世,他是业内非常让人钦佩的翘楚,但留下的只是一片叹息,对公司和家庭造成了抹不去的伤痛。

重点4 税务风险

个别代理商为了争单,如果客户不要发票价格就便宜,但这种行为风险极大。竞争再惨烈也不应将此作为竞争的手段,这是典型的将风险留给自己、利益让给客户的非法做法。销量再大的代理商,整机销售量也是容易清查确定的,不要心存侥幸。现在市场不好,各方面都比较宽松,但同时亏损、裁员和恶性竞争等问题最突出,也是各种矛盾最激化的时候,低调做人,谨慎做事,不要傲慢。

责任编辑:Yaodl

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三一重工股份有限公司

三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年,总部坐落于长沙经济技术开发区。自公司成立以来,三一重工每年以50%以上的速度增长。2008年,尽管受金融危机影响,三一重工仍然延续了以往的增长,全年实现营业收入137.45亿元,较上年增长50.3%。2009年公司实现销售收入164.96亿元,同比增长20.01%,利润总额26.29亿元,同比增长70.65%。2010年上半年,公司实现营业收入169.46亿元,同比增长98.43%;利润总额36.18亿元,较上年同期增长159.33%;净利润28.75亿元,同比增长162.39%。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售,产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等26大类200多个品种,主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机等。目前,三一混凝土输送机械、搅拌设备、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌,混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位,泵车产量居世界首位,是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。2002年,三一重工在香港国际金融中心创下单泵垂直泵送混凝土406米的世界纪录。2007年12月,三一重工在上海环球金融中心以492米再次创造单泵垂直泵送的世界新高。三一重工还研制出世界第一台全液压平地机、世界第一台三级配混凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆车。2007年10月,由三一重工自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。2008年底,三一推出72米世界最长臂架泵车,实现了对混凝土泵送技术的又一次跨越。三一秉承“品质改变世界”经营理念,将销售收入的5%-7%用于研发。拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站,目前共申请专利2040项,拥有授权有效专利1000项。荣获国家科技进步二等奖,被认定为中国驰名商标、全国“免检产品”、中国名牌产品、中国工程机械行业标志性品牌。在国内,三一重工建有遍布全国的100多个营销、服务机构,拥有56个服务网点仓库、6条800绿色服务通道。其自营的机制、完善的网络、独特的理念,将星级服务和超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后全过程。在全球,三一建有30个海外子公司,业务覆盖达150个国家,产品出口到110多个国家和地区。目前,三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。三一重工已通过国家ISO9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。三一重工于2003年7月3日上市;2005年6月10日,三一重工成为首家股权分置改革成功并实现全流通的企业,被载入中国资本市场史册。2003年10月3日 中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察三一,亲切鼓励三一人:“你们已经取得了辉煌的过去,希望你们团结一心,有一个更加美好的未来!”此后,温家宝、贾庆林、曾庆红、黄菊、周永康等党和国家主要领导人相继视察三一。董事长梁稳根先生是三一集团的主要创始人,中共十七大代表,八、九、十届全国人大代表,全国劳动模范、全国优秀民营企业家,优秀中国特色社会主义事业建设者,“中国经济年度人物”、福布斯“中国上市公司最佳老板”、“蒙代尔•世界经理人成就奖”获得者。
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