【可持续发展论坛】李树森：风险管控是代理商永恒的主题

2019年10月27-29日，2019中国工程机械营销＆后市场大会在山东济南举行，大会以“变局中的可持续发展”为主题，汇聚业内外知名专家、学者以及行业精英，共同探讨处于国内外宏观政治、经济环境及行业变局中的制造商、代理商、技术服务商如何看待变局，如何拥抱变化，如何跨越周期，实现可持续发展。

2019中国工程机械营销&后市场大会“可持续发展论坛”特邀山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人，山东骏大控股有限公司特聘专家李树森先生，作《风险管控是代理商永恒的主题》报告，以下为演讲精华。

山东康桥律师事务所党委委员、高级合伙人，山东骏大控股有限公司特聘专家李树森先生

我跟工程机械行业比较有缘，做律师的第一个客户从2000年开始就给今天的承办方骏大控股有合作关系。今天跟大家分享的主题是围绕着风险管控，有三方面。

业务操作风险是代理商“绕不过去的坎”

首先我给大家看一个案例，是《民主与法制时报》2018年的一个公开报道，是斗山中国与甘肃代理商双方的大战。斗山在烟台中院和牟平区法院、山东省高级人民法院提起了多起诉讼。作为甘肃的代理商也向斗山发起了诉讼。

最近我通过企查查看到，双方纠纷的案子还在审理过程中，在诉讼的同时作为厂商，对代理商提多重的诉讼保全，而且还有一些限制，限制出境等一些司法措施。各种纠纷，作为外人，作为旁观者不太清楚对错，我也不在这里评判制造商和代理商纠纷，作为一个案例来讲，代理商这样一个商业模式，它天然存在着一种重大的风险。

如何评判代理商的风险呢?打个比方就是“风箱里的老鼠——两头受气”。作为代理商，肯定和制造商有一个博弈，代理权同时在合同里，作为代理商的担保，不仅是个人担保，也包括家庭财产，不仅是信用担保，代理商是身家性命都栓在了厂商的合作里。

第二，代理商与客户的矛盾和风险管控，与客户斗智斗勇的过程，这个行业确实是有周期的，与国家经济发展的周期不一定是完全一致的。2004年的宏观调控对代理商的打击是很大的，之前销售方式很大一部分是全款分期，后来有了保险公司作为担保，风险出来以后保险公司的担保全国性的停止，那一年给代理商造成了非常大的困难。

我当年跟骏大的合作，作为律师事务所，没有做保险公司担保和其他担保，做了一年的融资，当时对风险的判断和银行行长交流，如何去管控风险，帮助骏大在区域品牌整合的过程中，我们度过了那一次的严冬，实现了市场的统一，品牌的整合。

2008-2009年，全球金融危机，工程机械市场迎来了一次大发展，销售非常火爆，实体经济非常困难。2016年到了一个痛苦时期，2017-2018年实体经济困难，要渡过去，又是基本建设的投资带动了工程机械。具体的风险管控也是有一定周期的，在目前的法治环境下，还是要未雨绸缪。

第三，我们跟资金合作方在合作的过程中，资金合作方不论是银行、融资租赁公司等资金提供方，在跟代理商合作过程中所有的协议，也是要求我们进行反担保的，这个措施非常严格。我跟骏大合作，最长的一个案子打了12年。从2006年起诉到2018年我们艰难的部分解决。事实上是当时我们的协议、操作模式造成了这样的纠纷，这对每一个代理商教训是很深刻的，因为这起诉讼跟当地的银行、跟银行背后结合的利益方相关。这让我们认识到，作为代理商应该要把风险管控作为代理商生存的第一要务。

如何做呢?

四个方面，第一是行业风险的意识。我们是带着镣铐跳舞的，而且风险的管控应该是代理商生存的核心竞争力。在2009年半年会上，我跟销售老总开玩笑说，谁是公司的核心竞争力?营销总监还是法务总监，互不服气，我说债权管控是核心的竞争力，销售有赖于债权管控，我要求首付款必须全额到账，可能销售大幅度下降。在企业里来讲销售很重要，风险管控很重要，大家都是核心的竞争力。

第二，作为代理商的领导，应当培养发现、辨识、掌控风险的能力，如何在风险的过程中认识到风险，要把这个风险控制在可识别范围之内，当年每一个代理商对客户的斗争过程中，都是血泪斑斑的。2008年，有一家担保公司拖过上百台挖掘机，那时感觉要控制在可控的范围之内，后来也出过刑事立案，逐步对整个的运作模式做了相对的调整。今天新的法治环境，作为一个代理商的领导者，必须把债权风险整个企业风险要做到管控的能力范围之内。

第三，要建立一个内部的管理体制，风险体制，不论是大数据也好，必须要建立起应对目前市场的体制。快速反映灵活应变的法务风控团队，内部团队也非常重要。

第四，要与外部可靠的律师建立长期、紧密的合作。每个行业有每个行业的特点，对这个行业不是特别了解的律师很难去做，代理商要有长期的合作伙伴，而且外部律师要在预防的过程中对流程参与，不要等出了事以后去当救火队员，应该当预防队员。

并购重组风险是代理商“甜蜜的陷阱”

巴菲特有一句名言“大潮退去，方知道谁在裸泳”。下一步在市场调整的过程中，由于债权风险等方面做得不好的代理商，可能要从市场上退去。并购重组，毫无疑问在市场面前是我们要做大做强做久的手段。在并购重组过程中，既是机会也是陷阱。

在并购本区域或其他区域的代理商的过程中，首先我们要考虑清楚，并购重组的动机和目的是什么?做战略决策时一定要考虑清楚。第二，我们要考虑并购的方式，是股权收购还是资产收购，是整体收购还是部分收购。并购时，对债权债务如何安排。第三，我们一定要请外部的专业团队进行认知调查，特别是从财务、市场、经营、环保、法律和税务等方面对公司进行目标调查。第四，谈判、签约、办理资产移交，很多并购不是签了一个协议就解决了，并购的结束是要把资产划到新的公司里来。第五，融合也是非常重要。这几年我接触的案例，不论在省内并购，还是与其他品牌合作的全收购，有些是股权，有些是资产，我们有成功经验，但是更多可能是教训。

股权设置风险是代理商“人性的试验场”

作为股权比例，有八条线，10%是股东会的召集、主持权，在董事会不作为的情况下，10%的比例是很重要的。30%股权是收购时候要约见的，重大事项，一票否决。50%是股东会担保对半数决，三分之二以上是绝对的控股权。

股权比例的逻辑内涵

因此，我们在做并购重组和股权设置的时候，了解清楚股权比例背后的逻辑关系，对代理商来讲的话是比较重要的。

“当当网李国庆、俞渝夫妇互撕”：股权、经营权争夺战最新典范案例。非常令人觉得惋惜的。这反映了他们的经营理念的不同，大家可以看一看他们股权以及经营权的争夺，之前可能有真功夫、国美、万科这样典型的案例。作为华尔街的俞渝确实有手段，最初李国庆应该是绝对控股达到了70%以上，上市以后可能还会达到67%多，目前李国庆是不到30%，他儿子的表决权也给出了。

股权核心的就是经营控股权，我们要选择合适的合伙人，即使是夫妻，这么多年的夫妻合作，最后也走到了互撕的合作，选择合适的合伙人是非常重要的。

在目前的情况下，大家还是要深刻的理解公司与股东间的关系，尤其是公司具有独立法律人格对于投资者的法律意义。代理商很多都是夫妻店或者是家族传承的，很难有完善的公司治理。一定要把股东的权力和企业区分开。特别是2013年进行了注册制改革之后，企业成立的过程中我们可能不断的成立新公司，在成立的过程中有一个风险，我们认缴的资本，可能认缴一个亿、五千万，没到位，企业经营不善，最后作为投资的股东，要承担补充连带责任，这样的案例会慢慢的出来。

(本文来自：匠客工程机械)

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