世界顶级“较量” 看中国制造如何从籍籍无名到万人瞩目

国际化“三步走”

“一个企业如果没有国际化，那是没有未来的。”王民曾无数次这样对徐工人强调道。

自1992年第一次踏出国门，徐工集团就再没走过回头路，而是在重重困难中砥砺前行，奋勇开拓国际市场。这番努力取得了一系列成就：迄今，徐工产品已覆盖全球174个国家和地区，在海外拥有280多个一级代理商，并连续25年保持行业出口额首位；目前，徐工集团9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第1位；5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位；汽车起重机、大吨位压路机销量全球第1位，光芒四射的“徐工金”在世界各地盛情绽放。这个中国工程机械行业的“带头大哥”不仅在国内引领了行业的发展潮流，更在进军海外市场的征途上扛起了大旗，让“中国装备”遍布全球，有口皆碑。

那么，徐工集团究竟有着怎样的国际化历程？又是如何取得这番成就，成为一个令国际巨头们十分紧张的竞争对手？

王民将徐工集团的国际化历程总结为三阶段：“产品走出去；人员走出去；资本走出去。”

“一开始走出国门，我们就是简单的产品贸易，通过邮件和传真订合同，将产品销售到海外；再后来是人员走出去，我们在海外开始设立办事处，建设海外经销商体系”，刘建森顿了一下，对记者说道：“2010年，迎来了质的变化。从这一年开始，我们进入资本走出去的阶段，进行绿地投资、跨国并购，国际化开始全面铺开，具备了更高的水平和能力。”

事实上，早在2007年9月，徐工集团在波兰的装配厂就破土动工，经过一年多的建设，于2009年3月正式投入使用，这是徐工在海外布局和产业化上做的第一次尝试。波兰组装厂的投产，对周边市场起到很好的辐射作用。于是，徐工在2010年加快了“资本走出”的步伐，通过一系列雷厉风行的动作，全方位布局国际化，迎来了“质的飞跃”：2010年全资收购荷兰AMAC公司；2011年至2012年全资收购德国FT公司，向整合全球资源迈出了第一步；2012年，徐工集团大动作频频，不仅将德国老牌混凝土机械设备制造商施维英收归账下，还在巴西正式奠基了徐工巴西制造公司；与此同时，徐工又连续出手，在乌兹别克斯坦、马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建设了合资工厂和组装厂……

由于各国的气候环境、地貌特征、经济社会形态各不相同，文化民俗差异巨大，在开拓海外市场的过程中，王民深感徐工必须要坚定地奉行“本土化”战略——不仅要在当地投资建厂，更要注重在当地形成研发能力和服务能力。因此，在布局产业基地的同时，徐工还同步推进研发机构和营销网络建设。在欧洲、美国、巴西等地，徐工建有海外研发中心，“靠近客户搞研发”；在营销体系方面，徐工已建成了优质而高效的全球营销网络，在海外拥有280多个一级代理商，并建有密集化、网络化的备件中心，能够为客户提供优质、高效的服务。正是靠着这种“接地气”的研发和贴心周到的服务，如今在世界各地，随处可见耀眼的“XCMG”和光彩夺目的“徐工金”：在卡塔尔，徐工的产品正在全力参与建设2022年世界杯足球赛场馆；在泰国，徐工的产品正在助力该国水电项目建设；在老挝的矿开发、印尼的铁路建设、土耳其的管线施工、埃塞的机场建设等项目上，徐工产品都是当仁不让主力军，为促进世界各地的经济发展，贡献着力量。

为了将分散在各地的经销商、制造工厂、研发中心等一个个“点”统筹凝聚起来，徐工集团还加快了区域运营中心建设和信息化体系建设——在阿联酋、新加坡等国家建立集产品展示、采购供应、培训和仓储物流等功能的综合性区域运营中心，提供综合性、高质量的服务能力；搭建海外备件协同管理平台，实现工厂、进出口公司、海外备件中心和备件仓库的互联互通与资源共享；通过海外“400”服务专线，促进综合服务体系网络化、现代化和备件销售高效率、多渠道化……这种统筹凝聚使得徐工集团在拓展市场的过程中具备了无可比拟的战斗力。

而徐工巴西公司可以被看作为徐工出征海外市场、进行“本地化”融合的最佳案例。2014年6月，徐工巴西制造基地成功下线了首批产品，标志着徐工海外第一个绿地建厂的项目正式竣工。从零部件下料、成型到结构件及总成的焊接、机加工、涂装到整机的装配、试验，全套生产都可以在巴西自主制造；巴西研发中心通过与徐工研究院、各大事业部通力合作，保障了产品更加适应当地工况、更加符合当地用户的需求；遍布巴西各州的营销、服务网络可以为当地客户提供更加及时有效的服务……不仅如此，徐工巴西公司还与当地政府、当地人民以及当地经销商、最终用户形成了紧密融合的关系，这一方面为当地人民创造了巨大价值，另一方面也提升了徐工凝集海外人才、进行国际化管理的能力，实现了双赢。2015年5月，李克强总理到访巴西，参观了在里约热内卢举办的中国装备制造展览会。他饶有兴致地观看了徐工的起重机等产品，并听取了徐工巴西制造有限公司董事长王岩松的汇报。在了解了徐工在巴西的发展情况之后，他不禁称赞道：“徐工集团在巴西做得很好，你们要争取更好！”

图6 壮观的巴西制造基地鸟瞰

图7 李克强总理参观徐工起重机产品

另外一个典型案例，是施维英公司。作为一家有着80多年历史的老牌混凝土设备制造商，施维英无论是在产品制造还是技术创新上，都有着世界最一流的水平；但是，因为其是家族企业，管理上比较落后，所以在金融危机袭来之际难以抵挡，陷入巨额亏损之中。在将施维英收归帐下之后，徐工迅速对其进行了一系列的改革：改变管理模式、调整产品结构和市场布局、降低运营成本……经过这一系列雷厉风行的改革举措，2015年，施维英成功扭亏为盈。“我记得很清楚，当初我们收购的时候，我去施维英的生产车间里看，只见整个厂房空空荡荡的，只有两台设备在进行装配；现在的生产异常繁忙，两班人轮流倒，中间都不停的。”王民在谈及施维英的变化时，不无兴奋地说道。某种程度上可以说，正是因为徐工集团先进管理经验的及时注入，才使得施维英发生了如此巨大的转变。不久前，施维英刚刚下线了全球首台采用多级同步伸缩弧形支腿技术和液控智能臂架技术、代表世界最高水平的65米混凝土泵车，王民亲自去参加了产品下线剪彩。而就在这台车刚刚试制完成时，就已经收到了来自世界各地的25台订单。

图8 王民和徐州市市长周铁根、副市长王安顺共同为施维英公司新品65米泵车剪彩

从刚走出国门时的简单贸易，到后来的“人员走出去”、建设海外经销网络，再到如今的海外投资、“本土化”发展、当地化研发、输出管理经验……徐工集团的国际化水平已在多个维度、多个层次上得到了大幅度提升，在海外市场上的扎根越来越深——业内有这样一个判断一家企业国际化水平的标准，即如果一家企业的海外营收能够占到其总营收的三分之一以上，那么这家企业就可以被称为是一家国际化的企业。“不包括徐工在海外各地的工厂、基地的收入，仅就徐工产品的出口来说，我们目前就已经接近这个数字了；如果把海外各地的营收算进去，肯定远远高于这个数字。”刘建森不无风趣地说道：“因此可以说，徐工早就可以算是一家国际化的企业了。”

但王民的目光显然不止于此。他为徐工的国际化发展制定了这样一个目标——“国内国外两个市场要做到五五开，各占50%”。

这在某种程度上意味着，徐工集团不仅要在发展中国家市场大力开拓，更要在发达国家和地区全力以赴，全面展开与国际巨头的抗衡，抢占他们的市场！

责任编辑：Yaodl