徐燕：我来自上海彭浦机器厂有限公司，一个很老很老的老牌推土机专业制造厂。

对于实体经济和实体企业来说，我们更注重的是关注企业内部的竞争力。王志中董事长对国家政策做了很好的阐述，给了我们很大的启发——企业内部到底应该做什么。大企业有大企业的辉煌，也有大企业的困惑。而对于我们来说，彭浦是专注生产推土机的小规模企业，我们有小规模的精致，也有小规模的灵活。如今正好是一个结构调整、转型发展的好时期，每个企业都有其结构调整、转型发展的创新理念，都有创造未来的战略方向和目标。从彭浦的角度上来说，我们依托于上汽集团，但我们还是坚守工程机械中推土机这个专业领域。我们从企业管理、生产管理、内部物流制造体系上来说还是有可借鉴之处。所以我认为，企业的结构调整、转型发展不一定是转行发展，也可以转型。前几年我们生产装载机，每到现在这个时候就是在开展会，让代理商举办一些抽奖活动，然后推销产品。现在我们的转型可能更注重的是企业跟用户的关联度，注重用户的真实需求以及企业到底能为用户创造什么样的价值，这可能需要我们今后一个阶段的努力，而不是一两年就能轻易做到的。所以，在我看来，工程机械新常态最基本的要求就是为用户服务，为用户创造价值。

主持人：综合看起来，现在靠投资拉动的、以及带动工程机械市场增量拉动的行业发展的时代已经过去了。这意味着行业里的产能过剩一定是优势企业会占有更多的生产资源，而不是优秀的企业在这个过程中被淘汰出局。我觉得用任何一种机制去淘汰远不如市场机制来得更快。李建友先生，您可能有自己的看法。

李建友：我想谈一个新的理念——要有国际化的思维。如今国内企业都围绕着中国市场，随着市场经济的变化而惊心动魄。而卡特彼勒和小松，就是国际化企业的代表，二者告诉我们一定要站在全球的视角上管理企业、看待企业，和国际化企业相互学习、相互促进。

我们要重新定位，定位我们的产品和商业模式，定位企业运行模式，定位我们的战略。如果说我们总是围绕工程机械原来的概念词来考虑问题，可能我们的企业发展还会面临惊心动魄的变化。我们总把工程机械定义成装备，这个装备提供在一个施工的工期，大家都要研究国家的政策，从国家的项目来考虑。但如果把它作为工具，我认为产品也是一种工具，工具就要应用在家庭，应用在企业，应用在政府。但政府没有采购我们的产品，家庭也没有采购这些产品，企业里也没有运用很多的工程机械产品，这说明我们的产品定位应该重新考虑一下了。

我们往重大装备上延伸的同时，也要往工具里的产品延伸，让广大的消费者将其作为一种工具使用。再就是我们的商业模式，为什么中央不够重视？为什么好多企业面临亏损？为什么国家没有受到震动？这可能就是我们的商业模式出现了问题。我们的设备没有在国家重大的战略层面上得到应用或者参与，我们的商业模式没有联动到国家的重大装备当中，只是单纯的工程机械。像日本三菱重工这样的企业，它不可能因为工程机械行业的变化而变化，它一直受到国家层面的重视。像徐工、三一这些企业考虑到融资银行的问题，考虑到国家重大装备的引入问题，这种商业模式的转变联通了工程机械协同发展，这样的一个结构调整，可能对我们未来的龙头企业的长远发展产生帮助。

小企业的服务模式可能也要转变，不能跟着大企业跑，我们要建立一种配套、服务，还要有特殊化、个性化的产品。再就是行业管理方面，我们要研究二手产品市场的准入问题，另外，我们的新产品在做升级时标准化比较落后，在重大装备升级、技术推动，包括安全理念和概念上，大家研究得比较少。

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