2016年3月28日，中国工程机械工业协会第五届一次会员代表大会暨第十四届中国工程机械发展高层论坛在四川省泸州市隆重召开。来自国家及泸州市相关政府部门的领导、协会及所属各分支机构的负责人和行业各领域骨干企业的高层、行业媒体代表等300余人参加了本次换届大会。

中国工程机械工业协会第十四届中国工程机械发展高层论坛对话现场

会上，临沂临工机械集团董事长王志中、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华、上海彭浦机器厂有限公司总经理徐燕、国家工程机械质量监督检验中心主任李建友、中铁工程装备集团有限公司董事长李建斌和小松（中国）投资有限公司董事长王子光围绕“新常态、新理念、新动能、新发展”的主题进行了高层对话，以下为对话实录：

主持人：今天我们就大会的主题“新常态、新理念、新动能、新发展”，请大家站在不同的角度来完成一场对话。让我们先从终身贡献奖获得者王志中先生开始，请您谈谈您对这个话题的看法。

王志中：我先说说什么叫新常态？我们发展到现在这个状态就叫新常态。

从投资方面来看：第一，我们国家的发展，经过三十多年的高强度大规模的开发，已经难以为继，带来了污染，破坏了生态；第二，基础设施建设不能说都已经完成，而是到了中后期，经济增长已经乏力。从消费方面来，波浪式的消费已经基本结束，新的消费热点还没有形成。从出口方面来看，由于中国已经进入中高速发展阶段，如今工资成本逐渐增加，过去靠劳动力密集占取优势的产业逐渐转移大片印尼、越南等东南亚地区。由于低附加值产品大量向国外转移，再加上国际市场不确定因素的增加，我们的出口也相当乏力。

既然我们靠经济增长的三架马车全部处于这样的状态，带来的结果就是GDP下行。GDP下行和产品处在中低端水平，就导致了经济进入新常态。

在这种形势下，供给侧不适应需求侧的变化，中央就提出了实行供给侧改革和结构调整，用新理念来引领新常态。在新理念的指导下，今年是“十三五”开局之年，在五大发展理念的指引下国家提出了今年的五大任务和五大政策措施。五大任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。我们贯彻中央五项任务，首先是去产能。对产业来讲是企业去产能，对企业来讲是应对新常态的重要任务，中央的决策完全符合企业实际。第二是去库存，现在工程机械行业的库存，最困难的是前几年市场过热时的存量。第三是去杠杆。实体企业资金渠道太单一，基本上80%~90%的企业都靠银行贷款的杠杆把企业压垮了。为什么我国要发展新三板和四板，这就是想多种渠道解决去杠杆的问题。企业完全把自己的资金需求依托在银行有很大的风险，相当于干了一年都是给银行赚的钱。第四是降成本，降成本就是国家降利息成本及收费成本来支持实体企业。对企业来讲，也是通过转型升级提高效率，减少费用，减少支出，降低成本。最后，补短板。对企业来说，我们的短板是在新常态下产品的质量和产品的升级，以及我们在管理上的效率，这是我们最大的杠杆。

最后就是为了保证这五大任务的完成，我们国家提出五大政策措施，五大政策措施就是宏观政策要稳，微观政策要活，改革政策要实，产业政策要举，社会政策要兜底。因此，我对行业发展充满信心。我认为今年中国经济的底线不会低于6.5%，我们应该对中国经济发展充满信心，对我们这个行业的发展充满信心。

陈其华：谈论“新常态”，要把中国和全球放在一起来看。最近几年发生的变化，一个是新兴经济体、发展中国家的经济发展都处于下滑阶段，同时欧洲经济不稳定，再加上世界油价处于低位，以及巴西经济危机……这些大环境对我们行业出口和产能后续释放都有较大影响。所以在这种新常态下，我感觉我们大家应该有一个中长期的打算，毕竟严冬还没有过去。

中国的工程机械行业现在有这么多家企业，但未来5年以后呢，还会剩下多少家？这是我们大家要深刻思考的问题。我们一定要坚持可持续发展，包括业务的战略模式上，包括我们和供应商及代理商的合作关系上都要做到可持续。谈到新动能，我觉得创新和产业升级是释放我们这个行业下一步可持续发展的动力。从卡特彼勒全球来讲，我们把新战略定在“创新”上，包括产品创新、业务模式创新，同时，怎么围绕以客户为中心，为客户提供增值。卡特彼勒（中国）将努力打造我们的产业业务模式，在工程机械供应链体系上积极参与供应商的发展，保护代理商的发展。这是卡特彼勒对过去经验的总结。总结成两点的话，一就是创新，二就是代理商、供应商的发展。

徐燕：我来自上海彭浦机器厂有限公司，一个很老很老的老牌推土机专业制造厂。

对于实体经济和实体企业来说，我们更注重的是关注企业内部的竞争力。王志中董事长对国家政策做了很好的阐述，给了我们很大的启发——企业内部到底应该做什么。大企业有大企业的辉煌，也有大企业的困惑。而对于我们来说，彭浦是专注生产推土机的小规模企业，我们有小规模的精致，也有小规模的灵活。如今正好是一个结构调整、转型发展的好时期，每个企业都有其结构调整、转型发展的创新理念，都有创造未来的战略方向和目标。从彭浦的角度上来说，我们依托于上汽集团，但我们还是坚守工程机械中推土机这个专业领域。我们从企业管理、生产管理、内部物流制造体系上来说还是有可借鉴之处。所以我认为，企业的结构调整、转型发展不一定是转行发展，也可以转型。前几年我们生产装载机，每到现在这个时候就是在开展会，让代理商举办一些抽奖活动，然后推销产品。现在我们的转型可能更注重的是企业跟用户的关联度，注重用户的真实需求以及企业到底能为用户创造什么样的价值，这可能需要我们今后一个阶段的努力，而不是一两年就能轻易做到的。所以，在我看来，工程机械新常态最基本的要求就是为用户服务，为用户创造价值。

主持人：综合看起来，现在靠投资拉动的、以及带动工程机械市场增量拉动的行业发展的时代已经过去了。这意味着行业里的产能过剩一定是优势企业会占有更多的生产资源，而不是优秀的企业在这个过程中被淘汰出局。我觉得用任何一种机制去淘汰远不如市场机制来得更快。李建友先生，您可能有自己的看法。

李建友：我想谈一个新的理念——要有国际化的思维。如今国内企业都围绕着中国市场，随着市场经济的变化而惊心动魄。而卡特彼勒和小松，就是国际化企业的代表，二者告诉我们一定要站在全球的视角上管理企业、看待企业，和国际化企业相互学习、相互促进。

我们要重新定位，定位我们的产品和商业模式，定位企业运行模式，定位我们的战略。如果说我们总是围绕工程机械原来的概念词来考虑问题，可能我们的企业发展还会面临惊心动魄的变化。我们总把工程机械定义成装备，这个装备提供在一个施工的工期，大家都要研究国家的政策，从国家的项目来考虑。但如果把它作为工具，我认为产品也是一种工具，工具就要应用在家庭，应用在企业，应用在政府。但政府没有采购我们的产品，家庭也没有采购这些产品，企业里也没有运用很多的工程机械产品，这说明我们的产品定位应该重新考虑一下了。

我们往重大装备上延伸的同时，也要往工具里的产品延伸，让广大的消费者将其作为一种工具使用。再就是我们的商业模式，为什么中央不够重视？为什么好多企业面临亏损？为什么国家没有受到震动？这可能就是我们的商业模式出现了问题。我们的设备没有在国家重大的战略层面上得到应用或者参与，我们的商业模式没有联动到国家的重大装备当中，只是单纯的工程机械。像日本三菱重工这样的企业，它不可能因为工程机械行业的变化而变化，它一直受到国家层面的重视。像徐工、三一这些企业考虑到融资银行的问题，考虑到国家重大装备的引入问题，这种商业模式的转变联通了工程机械协同发展，这样的一个结构调整，可能对我们未来的龙头企业的长远发展产生帮助。

小企业的服务模式可能也要转变，不能跟着大企业跑，我们要建立一种配套、服务，还要有特殊化、个性化的产品。再就是行业管理方面，我们要研究二手产品市场的准入问题，另外，我们的新产品在做升级时标准化比较落后，在重大装备升级、技术推动，包括安全理念和概念上，大家研究得比较少。

主持人：现在列到国家的重大专项的课题主要是两点，第一是建筑工业化，第二是绿色建造，这两块直接与工程机械相关。我们请中铁工程装备集团有限公司李建斌董事长谈谈感想。

李建斌：我先讲一个词“信心”。10年前中央党校给我们讲课时就准确预测了现在这个结果，咱们在座的企业如果能够挺过这两年那就是胜利，我认为工程机械的未来肯定是信心满满的。第二个词是“市场”，我们过去提“抓住机遇、抢占市场”，我认为4万亿以后没有机遇了，我们就自己创造机遇创造市场，这样才能让我们活下去。现在我们的产品确实卖得好，但是我们也有忧虑，怕中国经济发展出现断崖，所以我们抓住了供给侧改革和转型升级。供给侧改革三架马车变成四项要素，后面两个是投资和创新。

投资实际上就是我们的改革，中央去年发22号文就是让央企改革，改革的重要内容就是混合所有制，所以我们今年走到混合所有制上。创新创什么？我认为第一个创新最重要的是探索，产品的创新是放在第一位的，如果没有好产品给别人提供什么呢？同时我们对设备还有一个想法，要高精尖，如功率大的或能力强的产品。在工程机械行业，生产的常规产品已经很多，但如何让施工更安全，提高其功效，这是我们需要创新的地方。这些方面还是要跟着市场走。我们提了一个口号，叫“创造市场、引领需求”，这样工程机械可能会有更大的空间。

最后我有一句话，让改革成为企业竞争的势能，让创新成为企业发展的动能！

王子光：相比宏观经济，我们更重视微观经济。小松是一个企业，我们按照做企业的方式一步步去做。宏观经济跟天气一样，每天的天气我们很关心，但是左右不了，我们只能去适应。小松也不例外，经历了很多困难。大家遇到的问题小松都能遇到，你们要解决的问题我们也要解决。小松也裁人，也要去产能，这个时候不调整是行不通的。对于小松来说，最重要的还是一定要保护好价值链、产业链。我们是厂家，我们在生产，我们下边还有代理店，我们一定要想办法稳住这条船，所以我们做了很多工作。我们的代理网络有困难时，我经常让他们不要倒，要坚持，他们也在做结构改革，目前基本都能度过难关。如今中国市场下滑，大家抱团取暖，我们最近可能要进行一些调整，包括建筑成本，只要能调整过去就一定会有很好的发展。我们小松与其他企业一样，要调整自己尽快使企业达到非常健康的状态。

观众提问：想问一下陈总和王总，作为全球的老大老二，你们对代理店渠道康复计划做了哪些行动？有哪些计划和预案？

陈其华：卡特彼勒90年代的发展历史有两个非常关键的总结，一个就是创新研发，每年研发费用占5-6%，2012年以后最近4年卡特彼勒销售连续4年下滑，每年投入产品研发和方案研发方面还是超过了20亿美元。第二个总结是，90年来的发展，卡特彼勒始终像兄弟一样在发展合作关系，1926年卡特彼勒出了蓝皮书，围绕卡特彼勒怎么在产品营销方面和代理商共同携手发展，这个蓝皮书到今天为止仍然是指导卡特彼勒全球业务模式和代理商共谋发展的指南。而且我们把这个指南上升到另一个高的层次，随着新技术的发展，尤其是智能化的发展，尤其是现在互联网的发展，怎么和代理商一起来共同创建业务模式，使客户能够获得更多的价值？我们在中国的发展是共同发展的过程，都经历过金融危机，都出现过财务风险，而我们的合作建立在一种防范风险、可持续发展的业务模式、流程和风险管控上。今天反过来，我们看目前市场上发生的问题，包括目前一部分中国代理商出现的财务上的问题，可能就是在防范风险、在可持续发展、在过去的决策上出现了问题。我们讲可持续发展的新理念，要落实到整个产品经营的模式上。所以对卡特彼勒来讲，支持代理商，和代理商共同发展，帮助供应商支持代理商获取更多的价值，这是卡特彼勒始终不渝的追求。在过去很多金融危机中，卡特彼勒1980年连续三年亏损，每天是100万美元，当时卡特彼勒始终坚持不渝和代理商的发展。现在我们要看怎么应对新时期新技术的突飞猛进的发展，包括可能会有一些颠覆性的变化，如对行业的挑战，对代理商模式的挑战。

观众提问：你能说一些可以操作性的东西吗？

陈其华：卡特彼勒在全球代理商的制度和国内目前制造企业与代理商的业务模式有一定本质上的区别，我们在中国的代理商和在任何国家的代理商都是独立经营，承担整个市场的风险，包括库存风险，包括融资销售风险。卡特彼勒把机器卖给代理商，那这个风险的管控代理商就承担了全部的责任。这是一个业务模式的变化。对于卡特彼勒来讲，就是怎么帮助代理商防范风险，给客户增加价值。而目前国内其他品牌的代理商，无论是外资企业的还是国内企业的，代理商都是寄售制，这是导致问题发生的重大原因。

王子光：陈总刚才介绍的卡特彼勒的模式是世界上很标准、很正确的模式，但是小松现在不是这种模式，我们有区域代理商，区域当中的市场责任和风险责任又由代理店承担，这是全世界标准的模式，这是没有错的。要能承担这个责任包括风险，自然对代理店要求很高，同时，代理店本身的经营能力很重要，另外，厂家对他的指导帮助也很重要。卡特彼勒可能会帮助代理店做一些避开风险、减少风险的工作，但是遇到风险你要敢于承担，这是一个基本的模式，我不否认这个模式，这个模式是标准的世界模式。我们是民族资本代理，都是当地人，他们过去是在计划经济的土地上做起来的，实力不强，所以我们小松必须按照国情来做，要把他们培养得更强。

责任编辑：Alice