刀意在藏不在显蔡奎全的“同心圆”画上句点

2013/08/26 10:41第一工程机械网LeonKing

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刀未老，刀意亦未改。江湖所为江湖，因侠客耳，侠客所为侠客，因江湖耳。

从问诊到标本兼治

敏锐的洞察力是一个剑客不可缺少的。在正式入主厦工之前，蔡奎全曾来到厦工进行参观和考察。“其实在来厦工之前，对厦工的了解并不是很多。但是我很看好这个有着50多年光荣历史的企业，值得尊敬。同时，厦工在国内外具有了较高的品牌知名度，积累了丰富的经验，因此有潜力成为世界性的企业。”

相对烟台大宇而言，厦工的产品种类要多得多。因此，如果能够成功地植入自己的管理经验，那将是一件非常有成就感的事情。同时，厦工的董事会给了蔡奎全近乎100%的自由度，让其充分发挥，也让他感到了不小的压力。“责任重于泰山”，他这样总结彼时的感受。

蔡奎全任职期间的点滴，尽显儒雅风范

行走江湖多年，对于一个老道的剑客，如何扬弃往昔，渐臻超越，这是时刻思索的命题。而对于蔡奎全，如何在厦工续写曾经的璀璨，亦是他一直在思考的问题。

“国外有名的品牌陆续进入，国产品牌也急剧增多，中国市场成了世界工程机械制造商生死存亡的战场。在中国能够生存的才是胜利者。”这是蔡奎全对行业现状的概括。发达国家的市场进入成熟阶段，中国市场无疑是全球工程机械的巨大潜在市场之一。

“对于厦工来说，要做的就是两件事：坚持与发展。”原有的产品要继续保持优势、坚持创新，新产品更要不断完善和提高；先要继续做好国内市场，再努力开拓海外市场。相比卡特彼勒、小松等外资品牌，国产品牌包括厦工在内，产品的质量和可靠性等方面还有比较大的差距，因此“确保品质”便成为蔡奎全上任之后的重点工作之一。再好的销售方式、再完善的代理商体系，都离不开好的产品。只有稳定发展、提升品质，才能在用户心中树立良好的品牌形象。

“最近有不少代理商反应厦工的产品与之前相比，无论从产品外观还是质量可靠性方面，都有了很大的提高，相信你们也能看得到。”蔡奎全曾在BICES 2009展会前信息满怀。

巷子里的酒再香，无人问津，岂不可惜。客户是工程机械的主体，紧跟他们的需求才是王道。“厦工同心圆”活动也是蔡奎全着力策划的。他认为“厦工的产品和服务都很好，但总感觉以前厦工跟用户之间的相互交流太少。同心圆活动我们要持续进行下去，逐渐加深企业和用户之间的情感。”而事实证明，活动达到了预期的效果：感恩用户，回馈用户，为用户解决了实实在在的困难，用户反响很不错。

侠客永远是江湖的主人翁，即使流淌的江湖在变动，对侠客来说，江湖仍是江湖。

不同的文化语境，不同的企业管理制度，蔡奎全却游刃有余。现代企业管理倡导人人参与，而中国企业尤其是国营企业“方案式”和“命令式”的管理依然盛行；在韩国企业中，高管会议时总裁批评某位工作中出现失误的经理或者部长是天经地义的事情，有时还会像朱镕基那样瞪眼睛、拍桌子，但中国员工在众目睽睽之下受到批评会很难接受，认为“颜面扫地”。自认为比较喜欢中国和中国文化的蔡奎全认为语言的差异，也是管理的一大障碍。有时跟员工开一个韩式的玩笑，可能根本起不到任何作用；而有时自己讲了好几分钟的话，也可能一个成语或者词语就能简单表达，沟通起来会“走弯路”。“但我认为不同的文化重在融合，相信时间会帮助我解决这个问题。”蔡奎全信心十足。

责任编辑：Leon

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厦工蔡奎全：代理商代理多个品牌是否可取？

中国工程机械代理商制度发展到今天，出现了类似一个代理商代理多家品牌的现象。但我个人认为，现阶段中国的大部分代理商，同时代理一种产品的多家品牌是不可取的。因为这样的代理模式会使代理商的核心竞争力下降、售后服务不到位、客户信赖感减少或消失。而且代理商和厂家之间的相互依存感、代理商对厂家的忠诚度以及厂家对代理商的各种支持不但不会增加，反而会减少。因此我的观点是：原则上一个代理商只能代理一个厂家品牌。然而，代理商的代理区域因代理商综合能力、厂家政策导向而有所不同，有些区域划分大，有些小一些，在实际运营中也会出现代理商代理其他厂家品牌的现象，这主要由以下两种原因造成：第一、目前代理的厂家产品系列不足，为了满足客户需求，代理商追加代理其他厂家品牌。例如，某个代理商只代理中大型挖掘机，但为了满足客户需求，就需要再找到专门做小型挖掘机的厂家。从代理商的立场来看，这样能更好地适应客户需求。而此时，代理商所代理的厂家之间是互补关系，不产生矛盾和竞争，还可以提高厂家们的销量，产生协同效应。第二、代理商需要走产品的多样化路线。比如某个代理商，在挖掘机产品机型上足以对应客户的各种需求，但没有装载机等其他产品。为了补足这一空缺，代理商需要联系其他厂家。像卡特彼勒那样的国际工程机械巨头，因为其产品线相对完整，因此卡特彼勒的代理商只需代理这一个厂家就可以满足业务发展需求。但是，对于某个品牌厂家的代理商而言，如果厂家只生产挖掘机，为了扩大业务发展需求，代理商就需要同时代理其他产品品牌。而我们应该看到的是，代理多家品牌会给代理商的经营带来风险。首先，对于代理商而言，投资和管理的效益产出至关重要，而客户又很看重服务，如果想把所有代理的产品都做好售后服务，就需要投入很多人力和管理。其次，客户会比较不同品牌产品的知名度和品质，如果其代理的品牌之间有较大差距，不仅难以产生协同效应，而且还会给好的品牌带来不利影响。对厂家而言，开发、生产出市场需求的所有类型的产品是不可能的。因此，为了满足代理商的需求及客户的多样化需求，需要各厂家协力互补。也就是说，在客户的立场上，在购买多种产品的时候，与其去多个代理商那里采购，不如在一个代理商那里采购更能节约购买和运营成本。所以，为了满足这种需要一站式服务的客户，厂家也会寻求与生产其他产品的同行合作，或以OEM、ODM入股的方式，或通过并购等方式来构建多样化的产品线。从厂家和代理商的关系上看，厂家评估一个代理商没有达到要求就替换的政策并不一定不对，但厂家应该更多的自我反省：是否给予代理商足够多的支持，是否给予代理商足够的时间让其成长？此外，还要综合考虑如果撤掉现在的代理商能否找到新的、更好的代理商；是否真的是代理商的问题；如果不用代理商而改用直销模式，所投入的人力、物力、财力及带来的风险又有多少等等。分析现今中国代理商同厂家之间的不稳定、无纪律的原因，其中一项重要原因是厂家并没有正确意识到代理商的作用，代理商本身也没有认清自我。目前，中国大部分代理商成立时间尚短，在市场的爆发式增长中并没有做好迎接困难的准备，管理上和售后服务上并没有提高，也没有充分分析自身能力，觉得代理行业是无门槛的行业，就盲目的一头扎了进去。换句话说，厂家和代理商都没有充分认清自己的定位，在市场爆发式增长下，没有及时展开应对措施。但是，在面对从去年开始的行业不景气，那些资本能力不足、并没有及时定位好的代理商们已经陆续被淘汰，将来也会有更多的代理商被市场整合。在优胜劣汰的自然法则下，那些大型化、正规化的代理商才能留下来。届时，兼具西方发达国家先进经验和中国特色的现代代理商制度将会在中国工程机械行业形成并最终确立。[详细]2012-12-05 09:12

厦工“洋帅”蔡奎全任期将满是否续聘待定

厦工董秘回应：蔡的任期到今年三季度末，由董事会决定是否续聘。蔡奎全，厦工股份（600815）的总裁。真正引人关注的是他的身份，他是韩国人，从2009年6月23日起担任厦工股份总裁。当年，厦工这家老牌国企、上市公司聘请“老外”当总裁，一度引起了诸多媒体关注。只是，时间过去3年多了，近日，有网络媒体爆出，蔡奎全今年底将从厦工离职。这也再度引发了大众对这位“洋总裁”的关注。对此，记者联系上了厦工股份董秘王智勇，他针对此事做出了回应。他表示，蔡奎全的总裁任期到今年第三季度末，但事实并非像媒体报道的那样。高层分工调整引发离职传言近日，网易财经报道称，厦工股份综合办公室发的“厦工董（2012）70号”文件透露，原厦工副总裁白飞平任厦工股份常务副总裁，从今年6月5日开始，白飞平的职权范围变成“负责公司具体经营管理工作；具体分管战略运营部、国内营销中心（含各产品销售公司）、配件事业部、售后服务业务”。这份文件还透露，现任总裁蔡奎全的职权则调整为“分管挖掘机事业部、国际营销事业部、投资发展部”，此外还负有“支持和帮助常务副总裁开展工作”之责。由此，报道称，这种调整实际上解除了蔡奎全对厦工股份日常经管事务的掌控权，而白飞平以常务副总裁身份行使总裁职权。对于媒体所曝光的文件，王智勇在接受记者采访时表示，确实有这么一回事，这是正常的工作调整，但蔡奎全总裁并不像媒体所报道的那样，退居二线，公司任命常务副总裁，是对后继人才的培养，“公司总要培养继承人，我们现在就很注重培养一批70后、80后的人才”。王智勇表示，蔡奎全已经60多岁了，年纪比较大了，总有一天，蔡奎全会退休、离开厦工，那时公司还是要有新的总裁。王智勇解释说，公司的高管任期是3年一任，蔡奎全的任期也是，从2009到今年刚好3年，在今年第三季度末公司将召开董事会，到时候蔡奎全是否会被续聘到2015年，都要等董事会召开，由董事会决定。不管在今年第三季度末，蔡奎全能否继续被厦工董事会聘任为总裁，但可以明确的是，厦工股份有意从内部培养新的继承人。资料显示，白飞平1985年从华侨大学毕业后一直在厦工工作，先后担任公司检验处技术员、外修组长、助理处长、质管部经理、总装车间主任、生产部经理、销售公司经理、公司总经理助理、副总裁。洋总裁的500亿目标实现了？ 2009年，59岁的蔡奎全“空降”厦工，年薪182万元。资料显示，蔡奎全1976年加入大宇重工业株式会社，历任大宇集团东京支社、出口部门、海外市场开发和销售等部门负责人，1999年12月至2005年10月任大宇重工业烟台有限公司总经理，曾被韩国总统授予“铜塔产业勋章”。当时，蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标厦工5年后销售额将达500亿元。而2009年厦工的年销售额还不到60亿元。当时，业界对蔡奎全提出的目标并不看好。但在提出目标后，蔡奎全在厦工组织架构上做“减法”，把当时林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。此后，借助2010年“4万亿”所带来的基建东风，厦工以迅雷不及掩耳之势出击，2010年销售额一举突破百亿元大关、同比增幅94.3%；净利润6.14亿元、同比增幅478.5%。根据公开资料，2011年厦工实现营业收入119.9亿元，实现销售各类产品近40000台，营业收入在2010年基础上增长近20%，位列全球装备50强中第26名；以142亿元的品牌价值，位列“中国500最具价值品牌”第66名。在2011年，蔡奎全曾表示，厦工挖掘机的性价比相当高，比国内行业领先企业还要高，“在我看来，未来3年内，厦工挖掘机有望进入行业国产品牌前三名，5年后厦工有信心成为中国挖掘机行业龙头企业”。是，现在他的三年任期就要满了，当初提出的5年目标的时间也过半。显然，在世界经济不景气的情况下，厦工距离500亿元销售额的目标还有一段距离。[详细]2012-07-19 09:12

解读厦工蔡奎全：一个韩国CEO的中国情结

儒雅、坦率，有着清俊的外貌和良好的沟通能力。交谈时，他操着一口流利的中国话，喜欢用双眼直视着你——在60多岁的年纪，记者还从未见过有谁拥有这样一双清澈的眼睛。从一衣带水的韩国来到美丽的中国，从风光旖旎的烟台山来到如诗如画的鼓浪屿，从执掌大宇重工到空降厦工机械，蔡奎全——这个有着浓浓中国情结的韩国CEO，凭借过人的胆识、高瞻远瞩的战略决策和经营方针，书写了中韩两国工程机械界的一段传奇故事。执掌大宇 1949年10月，蔡奎全出生于韩国，1973年毕业于汉城大学工程机械学院。3年后，蔡奎全告别平淡的教师生涯，加入大宇重工业株式会社，主要负责大宇重工海外市场开拓。他曾两度赴日本常驻达6年，扩大了大宇产品在日本的销售额；又常驻美国7年，成功地建立起了遍及全美的代理商网络。然而，真正让他在工程机械行业声名鹊起的，是大宇挖掘机“后来居上”的传奇。成立于1994年的大宇重工(烟台)公司自建成投产起，就连年亏损。1998年，韩国大宇总部派出“海外拓展专家”蔡奎全前来诊断：大宇挖掘机在中国还有反败为胜的机会吗？如果继续亏损是不是干脆关门大吉？事情的结果是：蔡奎全只用了一年半的时间，就让大宇挖掘机超越先进入中国市场的日立、小松、卡特彼勒等国际巨头，登上了中国市场占有率第一的宝座，并连续多年获此佳绩。显然，这一发展速度超出了所有人的预料，蔡奎全也因此获得“引领中韩两国工程机械发展的传奇人物”美誉。 “我们是"后来居上"，也就是说，最后进来的却领先了。”蔡奎全兴致勃勃地解释着“后来居上”的意思——这大概是他最喜欢的一个中国成语了。那么，大宇挖掘机是如何击败卡特彼勒、小松、日立等国际巨头，坐上中国挖掘机市场第一把交椅的？ 1998年1～5月份，大宇挖掘机只卖出了43台；6月1日，蔡奎全来到中国，走马上任。当时摆在他面前的是：市场容量小，品牌知名度几乎为零，代理商体系也没有建立起来……于是，在开始的三个月里，蔡奎全跑遍了中国的山山水水：东北、新疆、内蒙古、广东……去一一拜访客户。蔡奎全回忆当时的情景说：“我问用户：你觉得大宇挖掘机怎么样？他们就一愣：大宇挖掘机是什么？没有听说过(笑)。”三个月跑下来，他分析了客户市场的基本情况：第一，当时购买一台新挖掘机要七八十万，而一般客户手中只有二三十万元，于是他们就只能到广东买进口的二手挖掘机；第二，当时购买挖掘机都要用现金，不给现金不给挖掘机，所以当时买新挖掘机的主要是国有企业，只有他们才付得起百分之百的现金。于是，蔡奎全就有了一个非常好的想法：OK！你给我30万，我给你新的机器，你赚钱之后再付款给我。采取的方式是首付20%，其余80%一年期等额付款。可当时没有融资租赁，也没有银行参与，蔡奎全就在大宇内部成立了债券部，自己管理，自己承担风险。 “当时韩国大宇重工的总裁来到中国，问我：你有几个脑袋？他的意思是：这么做风险很大，万一出了问题公司不可能保护你，你自己承担得起吗？”蔡奎全用食指顶着太阳穴，大笑着回忆，“我说：我们必须这么做，不然，公司会倒闭！” “这时卡特彼勒、小松、日立等许多同行都惊呆了，他们想：大宇疯了！看它会怎么样！”蔡奎全说，其实分期付款或融资租赁在欧美、韩国都在做，但因为当时中国人对“信用”一词儿还比较陌生，更不用说信用体系的建设了，所以大家不敢把这套东西拿到中国来做。但事实证明蔡做对了。这一“冒进”的举动，不仅使大宇挖掘机声名鹊起，销售额一路飙升，也引领了中国挖掘机行业的变革。同时，蔡奎全还成功地在中国建立起了大宇挖掘机的代理商体系。至此，大宇挖掘机反败为胜，连续数年市场占有率第一，蔡奎全也由此奠定了自己在挖机行业的江湖地位。 2005年4月，大宇重工正式被斗山机械收购；半年之后，蔡奎全离开了职业生涯的摇篮，来到特雷克斯担任中国区总裁。“大宇(烟台)只有挖掘机一个产品，特雷克斯却有58个！超过100亿美元的收入！”蔡奎全原本想借助以前的经验在这个更大的舞台上大展拳脚，然而，数月之后，却因“不足为外人道”的原因黯然离去。此后，在3年多的时间里，蔡奎全似乎从奋战一生的江湖中消失了。期间，不乏有国内外惜才之人前来邀其“出山”，但都被他婉言谢绝了。空降厦工 2009年，60岁的蔡奎全可能不会想到，自己职业生涯的最后一站，居然落在了厦工。虽然厦工历史辉煌——1951年成立的它是国内工程机械行业的探路者，多年来都处于第一梯队；但90年代末期在快速变化的市场大浪和竞争格局中，这家拥有60年历史的企业困于老机制、老观念，有些彷徨，不知路该如何走；同时，在此之前，厦工人刚经历了原老总被抓的动荡，群龙无首、士气低迷，一度只能羡慕地遥看徐工、三一、中联、柳工等同行高速发展。 2006年，厦门机电集团成立，成为厦工的第一大股东。年仅42岁的郭清泉走马上任，倡导变革管理，打造一支国际化的职业经理队伍。当曾“引领中韩两国工程机械发展的传奇人物”蔡奎全出现时，不禁让急于求贤的郭清泉为之心动。为此，他亲赴烟台，盛邀蔡“出山”。而最终让蔡奎全下定决心的是郭清泉的那句话。 “来吧，我们很需要你。” 如此富有人情味儿的一句话，让习惯了商业谈判的蔡奎全深受感动，也由此开启了他的厦工之旅。然而，对于蔡奎全空降厦工，业界却议论纷纷：“韩籍CEO蔡奎全+机械工程业60年老国企厦工=？”最后的答案是快速下课？还是成功进化？不得而知。不过有一点可以确认，这是一场没有硝烟的战斗，一场外籍CEO与中国计划经济时代的体制产物——地方老国有企业的博弈。出人意料的是，蔡奎全没带任何团队，孤身一人来到厦工，开始切身体会老国企顽疾的难缠之处，行事亦一改当年在大宇重工时魄力十足的绝地反击方式。 “首先要忍，然后才通。”蔡奎全平静地描述自己融入厦工的思路，“我并不清楚厦工的具体情况，所以默默忍耐看了半年，对其进行了全方位的了解。之后，我也没招聘自己的团队，开始的目标就是想把原有各自分散的部门协同起来，拧为一股绳，这是CEO应起的作用。而且在中国的企业，用中国的人，做中国的事，这才是正确的思路。” 事实上，如果蔡奎全一开始便招聘自己团队，很容易演变成自己团队几个人掌控局面，新旧团队之间关系难以协调，矛盾不断，这亦是他最不希望看到的情况。然而，对于一个性格直率、决策执行力极强的人而言，头半年的沉默融入可谓煎熬。不过也正是这半年的观察，老国企的各种弊端一一呈现在蔡的眼中。“当时整个企业给我的感觉就是没方向、少梦想，最麻烦的还是企业缺少市场竞争的概念，不了解企业存在于这个市场的意义。”蔡的话用中国式言语来形容，就是典型计划经济产物的通病——干好干坏都一样。此后，蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标——厦工5年后销售额将达500亿元。事实是，2009年厦工的年销售额还不到60亿元，而且以装载机为主的单一产品结构线无法提供更多的盈利空间，同时，厦工营销售后管理团队整个环节上都问题不少。所以对于5年500亿元的计划，业内几乎没有人看好。但蔡奎全自有他独到的经营与管理策略。他在厦工组织架构上做“减法”，把当时各自林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。同时，对于厦工单一的装载机为主的产品线，他又做“加法”。厦工在沉寂几年后，相继推出了装载机、挖掘机等众多新系列产品，并将原有产品全系列都更新换代。一时间，引得业内人士纷纷侧目，“看厦工这架势，要拼命了！” 此后，借助2010年4万亿贷款所带来的基建东风，厦工以迅雷不及掩耳之势迅速出击，2010年销售额一举突破百亿元大关、同比增幅94.3%；净利润6.14亿元、同比增幅478.5%。第一年任期的年报业绩极为靓丽，蔡奎全为厦工交上了一份满意的答卷。#d1cm#page# 续写传奇然而，进入2011年以来，中国工程机械行业遭遇到金融危机后的新低点。国内4万亿基建项目大多结束，楼市冻结、保障房项目步履缓慢，外加大规模高铁项目停下步伐，银根紧缩，经济回落是主流趋势；国外欧洲债权危机与美国次贷危机所带来的经济问题也不见好转。但由于看好国内市场，厦工从2007年开始多次为焦作基地和新产品技改大规模融资，例如2011年一次募集21亿资金投向挖掘机1.5万台技改项目及焦作（二期）技改项目。项目达产后，厦工将达到装载机4.5万台、挖掘机1.5万台、叉车2万台的年生产能力。高速扩张的产能遇上趋冷的大环境，许多人再次把质疑的目光投向蔡奎全，厦工是否会面临产能过剩、作茧自缚的困局？500亿元销售目标能否如期实现？对此，蔡奎全却认为：“厦工动作慢了，在2010年这波好形势中，厦工由于自身产能不足，所获得市场利润远不如同行。而如今扩大的产能目标，只不过是刚符合市场的生产需要，对于拥有广阔腹地的中国市场，我认为工程机械版块至少要热十年，所以并不担心产能过剩，这反倒是扩大战果的好机会。” 据了解，2011年，厦工所有产品合计销售将近40万台，总收入118亿元，增长率为18%。其中挖掘机总计销售超过17万台，增速约为6.23%。虽然厦工原定目标是增长率达到30%，但鉴于2011年的市场环境，厦工依然取得了可喜的成绩。对于近年来国内工程机械企业纷纷抢滩国外市场的举动，蔡奎全冷静地说：“厦工目前仍将把主要精力放在国内，提高现有的生产、营销、售后服务的水平，海外市场如果没有特别好的机会，我们不会出手。但近几年，厦工也为开拓海外市场做了很多准备工作。在未来5～10年，国内工程机械企业必然会走国际化路线，这是一种趋势。” 蔡奎全认为，2012年工程机械行业的发展水平依然会高于2011年，但发展的节奏会相对比较平稳，从2012年第一季度装载机的销量看，与2011年同期比较相差无几。为了应对今年的市场，厦工将从团队竞争力、产品质量、生产效率、节约成本四个方面来提升企业竞争力。对于厦工的未来，蔡奎全充满信心。他说：“厦工将继续提高现有产品品质，同时将通过自主研发、合资、并购等途径，以新产品为增长点，并使得现有产品继续保持20%～30%的增长，最终争取在工程机械行业做到世界前10强，实现5年500亿元的宏伟目标。”[详细]2012-07-09 09:47

厦工总裁蔡奎全：瞄准龙头企业抢占市场

有着60年历史的厦工，从不因循守旧，聘用蔡奎全，是一个最好的印证。蔡奎全不仅是60年厦工的第一位“洋总裁”，也是中国工程机械行业中国企业引进的第一位外籍职业经理人。从加入厦工大家庭的那一天起，蔡奎全就全身心投入到这个大家庭，早上8点到厦工，晚上7点半下班，中午休息20－30分钟——62岁的蔡奎全笑着说，“厦工改变了我的生活习惯”。2年来，在他的带领下，厦工这家有着悠久历史的老牌国有工程机械企业发生着一场深刻的变革，让厦工实现了新的飞跃。发展亮点记者:您上任后，其中一个大动作是大手笔进入挖掘机领域，目前进展如何？蔡奎全:当初海翼集团的领导找到我时，非常重要的一点，就是用我的经验，开拓挖掘机市场。来到厦工后，我发现了问题，厦工挖掘机的销售量每年为500－600台，增长较慢，这是为什么？有产品设计、品质、管理、技术等诸多方面的因素。于是，我一一对症下药，招聘韩国的技术专家过来指导，标准化设计、开发，提高产品品质；加大技改力度，扩大挖掘机生产能力；提高外协厂的产品可靠性……2009年，厦工挖掘机销量突破了1000台，去年增长150%，今年争取5000台。从产能来看，到今年年末，厦工挖掘机的年产能将达到10000台，明年可以达到15000台。记者:目标是什么？蔡奎全:厦工挖掘机的性价比相当高，比国内行业领先企业还要高。我们的目标是赶超领先企业，当然，这是一个艰难的过程，需要全体员工的共同努力，目前我们与行业领先企业还有较大差距。在我看来，未来3年内，厦工挖掘机有望进入行业国产品牌前三名，5年后厦工有信心成为中国挖掘机行业龙头企业。产品战略记者:除挖掘机外，在产品发展战略上，厦工还有哪些计划、目标？蔡奎全:首先是拳头产品装载机，5年内装载机市场仍然呈增长态势，一方面，我们将扩大销售量，抓住市场份额，另一方面，是提高装载机的价值，提高品质和服务，5年内，厦工装载机年产值力争达150亿元，销售量达到4.5万－5万台，其中，焦作生产基地2万台，厦门生产基地3万台。再有叉车，明年上半年，我们将把叉车的年生产能力提高到了2万台，未来5年提到3万台，同时加大电动叉车等新品种的开发；小型机方面，年产能将提高到1万台；还有道路机械、混凝土机械等，现在已经完成系列化，明年开始小批量生产，从2013年起，便可以大批量服务市场。市场开拓记者:您有着丰富的开拓海外市场的经验，不过我们注意到，您现在似乎更关注国内市场，为什么？接下来，会不会加大海外市场的开拓力度？蔡奎全:从世界工程机械市场发展来看，50%是中国的市场，厦工要先把中国的市场做好，国内市场占有率进一步提升，这是当务之急。从明年起，我们会加大海外市场的开拓力度，5年后在未来厦工500亿产值中，将有20%来自海外，也就是100亿元，这是一个很可观的数据，需要我们进一步完善海外的销售网络。近年来，中国工程机械的一些企业走出去，以收购的方式开拓海外市场，我们走不一样的路:以现有产品为基础并加以改进，开拓海外市场，加强当地服务，有机会研究在当地投资建厂，这是比较正常的路径，海外收购的风险较大。记者:作为来自韩国的职业经理人，您认为跟厦工这样的老牌国有企业完全融合了吗?芽蔡奎全:应该已有90%的融合了吧，还要跟厦工员工相互学习，相互促进提高，毕竟双方有不同的文化背景。[详细]2011-11-30 18:04