解读厦工蔡奎全：一个韩国CEO的中国情结

儒雅、坦率，有着清俊的外貌和良好的沟通能力。交谈时，他操着一口流利的中国话，喜欢用双眼直视着你——在60多岁的年纪，记者还从未见过有谁拥有这样一双清澈的眼睛。

从一衣带水的韩国来到美丽的中国，从风光旖旎的烟台山来到如诗如画的鼓浪屿，从执掌大宇重工到空降厦工机械，蔡奎全——这个有着浓浓中国情结的韩国CEO，凭借过人的胆识、高瞻远瞩的战略决策和经营方针，书写了中韩两国工程机械界的一段传奇故事。

执掌大宇

1949年10月，蔡奎全出生于韩国，1973年毕业于汉城大学工程机械学院。3年后，蔡奎全告别平淡的教师生涯，加入大宇重工业株式会社，主要负责大宇重工海外市场开拓。他曾两度赴日本常驻达6年，扩大了大宇产品在日本的销售额；又常驻美国7年，成功地建立起了遍及全美的代理商网络。然而，真正让他在工程机械行业声名鹊起的，是大宇挖掘机“后来居上”的传奇。

成立于1994年的大宇重工(烟台)公司自建成投产起，就连年亏损。1998年，韩国大宇总部派出“海外拓展专家”蔡奎全前来诊断：大宇挖掘机在中国还有反败为胜的机会吗？如果继续亏损是不是干脆关门大吉？

事情的结果是：蔡奎全只用了一年半的时间，就让大宇挖掘机超越先进入中国市场的日立、小松、卡特彼勒等国际巨头，登上了中国市场占有率第一的宝座，并连续多年获此佳绩。显然，这一发展速度超出了所有人的预料，蔡奎全也因此获得“引领中韩两国工程机械发展的传奇人物”美誉。

“我们是"后来居上"，也就是说，最后进来的却领先了。”蔡奎全兴致勃勃地解释着“后来居上”的意思——这大概是他最喜欢的一个中国成语了。

那么，大宇挖掘机是如何击败卡特彼勒、小松、日立等国际巨头，坐上中国挖掘机市场第一把交椅的？

1998年1～5月份，大宇挖掘机只卖出了43台；6月1日，蔡奎全来到中国，走马上任。当时摆在他面前的是：市场容量小，品牌知名度几乎为零，代理商体系也没有建立起来……于是，在开始的三个月里，蔡奎全跑遍了中国的山山水水：东北、新疆、内蒙古、广东……去一一拜访客户。

蔡奎全回忆当时的情景说：“我问用户：你觉得大宇挖掘机怎么样？他们就一愣：大宇挖掘机是什么？没有听说过(笑)。”三个月跑下来，他分析了客户市场的基本情况：第一，当时购买一台新挖掘机要七八十万，而一般客户手中只有二三十万元，于是他们就只能到广东买进口的二手挖掘机；第二，当时购买挖掘机都要用现金，不给现金不给挖掘机，所以当时买新挖掘机的主要是国有企业，只有他们才付得起百分之百的现金。

于是，蔡奎全就有了一个非常好的想法：OK！你给我30万，我给你新的机器，你赚钱之后再付款给我。采取的方式是首付20%，其余80%一年期等额付款。可当时没有融资租赁，也没有银行参与，蔡奎全就在大宇内部成立了债券部，自己管理，自己承担风险。

“当时韩国大宇重工的总裁来到中国，问我：你有几个脑袋？他的意思是：这么做风险很大，万一出了问题公司不可能保护你，你自己承担得起吗？”蔡奎全用食指顶着太阳穴，大笑着回忆，“我说：我们必须这么做，不然，公司会倒闭！”

“这时卡特彼勒、小松、日立等许多同行都惊呆了，他们想：大宇疯了！看它会怎么样！”蔡奎全说，其实分期付款或融资租赁在欧美、韩国都在做，但因为当时中国人对“信用”一词儿还比较陌生，更不用说信用体系的建设了，所以大家不敢把这套东西拿到中国来做。

但事实证明蔡做对了。这一“冒进”的举动，不仅使大宇挖掘机声名鹊起，销售额一路飙升，也引领了中国挖掘机行业的变革。同时，蔡奎全还成功地在中国建立起了大宇挖掘机的代理商体系。至此，大宇挖掘机反败为胜，连续数年市场占有率第一，蔡奎全也由此奠定了自己在挖机行业的江湖地位。

2005年4月，大宇重工正式被斗山机械收购；半年之后，蔡奎全离开了职业生涯的摇篮，来到特雷克斯担任中国区总裁。“大宇(烟台)只有挖掘机一个产品，特雷克斯却有58个！超过100亿美元的收入！”蔡奎全原本想借助以前的经验在这个更大的舞台上大展拳脚，然而，数月之后，却因“不足为外人道”的原因黯然离去。

此后，在3年多的时间里，蔡奎全似乎从奋战一生的江湖中消失了。期间，不乏有国内外惜才之人前来邀其“出山”，但都被他婉言谢绝了。

空降厦工

2009年，60岁的蔡奎全可能不会想到，自己职业生涯的最后一站，居然落在了厦工。

虽然厦工历史辉煌——1951年成立的它是国内工程机械行业的探路者，多年来都处于第一梯队；但90年代末期在快速变化的市场大浪和竞争格局中，这家拥有60年历史的企业困于老机制、老观念，有些彷徨，不知路该如何走；同时，在此之前，厦工人刚经历了原老总被抓的动荡，群龙无首、士气低迷，一度只能羡慕地遥看徐工、三一、中联、柳工等同行高速发展。

2006年，厦门机电集团成立，成为厦工的第一大股东。年仅42岁的郭清泉走马上任，倡导变革管理，打造一支国际化的职业经理队伍。当曾“引领中韩两国工程机械发展的传奇人物”蔡奎全出现时，不禁让急于求贤的郭清泉为之心动。为此，他亲赴烟台，盛邀蔡“出山”。而最终让蔡奎全下定决心的是郭清泉的那句话。

“来吧，我们很需要你。”

如此富有人情味儿的一句话，让习惯了商业谈判的蔡奎全深受感动，也由此开启了他的厦工之旅。

然而，对于蔡奎全空降厦工，业界却议论纷纷：“韩籍CEO蔡奎全+机械工程业60年老国企厦工=？”最后的答案是快速下课？还是成功进化？不得而知。不过有一点可以确认，这是一场没有硝烟的战斗，一场外籍CEO与中国计划经济时代的体制产物——地方老国有企业的博弈。

出人意料的是，蔡奎全没带任何团队，孤身一人来到厦工，开始切身体会老国企顽疾的难缠之处，行事亦一改当年在大宇重工时魄力十足的绝地反击方式。

“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平静地描述自己融入厦工的思路，“我并不清楚厦工的具体情况，所以默默忍耐看了半年，对其进行了全方位的了解。之后，我也没招聘自己的团队，开始的目标就是想把原有各自分散的部门协同起来，拧为一股绳，这是CEO应起的作用。而且在中国的企业，用中国的人，做中国的事，这才是正确的思路。”

事实上，如果蔡奎全一开始便招聘自己团队，很容易演变成自己团队几个人掌控局面，新旧团队之间关系难以协调，矛盾不断，这亦是他最不希望看到的情况。

然而，对于一个性格直率、决策执行力极强的人而言，头半年的沉默融入可谓煎熬。不过也正是这半年的观察，老国企的各种弊端一一呈现在蔡的眼中。“当时整个企业给我的感觉就是没方向、少梦想，最麻烦的还是企业缺少市场竞争的概念，不了解企业存在于这个市场的意义。”蔡的话用中国式言语来形容，就是典型计划经济产物的通病——干好干坏都一样。

此后，蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标——厦工5年后销售额将达500亿元。事实是，2009年厦工的年销售额还不到60亿元，而且以装载机为主的单一产品结构线无法提供更多的盈利空间，同时，厦工营销售后管理团队整个环节上都问题不少。所以对于5年500亿元的计划，业内几乎没有人看好。

但蔡奎全自有他独到的经营与管理策略。他在厦工组织架构上做“减法”，把当时各自林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。

同时，对于厦工单一的装载机为主的产品线，他又做“加法”。厦工在沉寂几年后，相继推出了装载机、挖掘机等众多新系列产品，并将原有产品全系列都更新换代。一时间，引得业内人士纷纷侧目，“看厦工这架势，要拼命了！”

此后，借助2010年4万亿贷款所带来的基建东风，厦工以迅雷不及掩耳之势迅速出击，2010年销售额一举突破百亿元大关、同比增幅94.3%；净利润6.14亿元、同比增幅478.5%。

第一年任期的年报业绩极为靓丽，蔡奎全为厦工交上了一份满意的答卷。

责任编辑：Amanda