贴身贴心再造服务 徐工道路跨界“合聚变”

2013年服务新模式

全国八大服务备件中心

海外服务备件中心

细节，才是魔鬼

统一服务人员技能水平的同时，构建一个密集、分布合理的备件网络，是支持服务体系的重要环节。深谙此理的徐工道路，在成军后，迅速整合了旗下八大区域服务备件中心，并采取了本部与维修站两线备件储备模式，设有四级备件库，分别为公司总备件中心、八大服务备件中心、经销商备件库，以及其下属代理维修站备件储备库。在徐工的设计中，每一级备件库的作用均不相同，因此所储备的零部件也有一定差异。其目的是，在减小经销商备件储备压力的同时，以最合理的备件库层级提升用户服务及时性。

即便是如徐工般严密、系统的服务价值链设置，依然不能令管理者高枕无忧，徐工道路机械事业部服务负责人认为,“当一位用户拨打我们的服务电话时，他心里已经存在一种对自己希望得到服务的心理暗示，这就是‘事前期待’。而实际接受完服务后，用户又会在心里对服务做出评价，这就是‘实际评价’。‘事前期待’和‘实际评价’这两个关键性的因素决定着服务品质的好坏。但是，用户的‘事前期待’并不是单纯地对一种东西的渴望，而是一种因人而异的需求。要知道，并不是只要用心地为客户服务了，这样服务就能称之为高品质、能为公司赢得回头客。简单地说，要想提供高品质的服务，得到用户的认可，必须首先把可能给用户带来负面影响的一切因素都化为零。”

实施服务精英工程，实施区域化服务，将服务备件资源前移化，划分服务小区域，与融通服务相结合，将大大缩小服务半径，提高服务及时率。

正因为如此，在徐工道路，有一套独特的服务派遣和测评体系。和很多企业一样，徐工的服务人员统一由集团400呼叫中心派遣，不同之处在于，坐镇呼叫中心的，均是有丰富实战经验的服务人员，其能够在接听用户报修电话的第一时间，对设备情况做出基本判断，极大地提高了派遣的准确性和效率，也增强了服务的预见性。而在服务反馈渠道建设上，除了传统的公司内部信息回访渠道外，徐工道路还引入了第三方监督机制，即集团以不记名方式，定期回访用户，这一旨在提高服务质量，而不涉及具体服务人员的机制，对徐工道路提升服务有效性起到了很关键的作用。此外，徐工道路还采取了关键岗位负责人“出去当客户”的举措，让部门负责人真正做到换位思考，检视服务中存在的问题，“徐工道路要做到的是，为用户提供其所真正需要的服务，而不是企业强加给用户的服务。因此，要想赢得用户，就必须想用户之所想，把用户的期待当做自己服务品质的标准。这才是提高服务质量的原始出发点。”徐工道路机械事业部服务部门负责人如是说。

责任编辑：Eason