风险管理是代理商生存之本

2012/10/19 10:17《今日工程机械》张庆华

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目前，由于市场需求的萎缩，导致工程机械市场供大于求，找活难、要钱难、客户还款能力下降、代理商债权规模上升成为了目前工程机械行业的普遍现象。在债权危机中，代理商就像是流血不止的伤病员，防止失血过多是代理商工作的重点，而本文中的几点建议或可助力代理商应对危机。

风险管理是代理商生存之本

坚持债权管理优先的工作原则

目前，部分代理商债权逾期金额可能在几千万元到几亿元之间，在这样的背景下，仅仅靠代理商的经济实力是无法弥补这样的资金缺口的，因此债权管理能力与客户逾期付款压力是目前代理商要面对的主要矛盾。

鸡蛋在适当的温度下，才能孵化出小鸡。同样道理，没有适合的外界条件，债权工作不可能得到预期效果。盲目的请咨询公司、裁员、减薪等与债权管理无关的措施，有时可能会把方向带偏，从而削弱债权管理工作的力度。当前形势下，代理商应当优先建立债权工作目标，在人、财、物方面优先支持债权工作。

壮大债权团队实力

为了更深层次地认识债权岗位，改变传统思想观念，代理商需要对销售、债权两个角色在现实环境中面对的机会与威胁做出分析，详见表1。

表1 销售岗位、债权岗位外部环境分析
	机会			威胁
	客户共同利益	高收入机会	老板重视机会	客户冲突	工作复杂	考核无共识
销售岗位	√	√	√	×	×	×
债权岗位	×	×	×	√	√	√

通常债权岗位对员工综合素质要求很高：在心理上，要具备抗拒敌视、恐吓、威胁与利诱的能力；要具备坚持不懈的毅力以及沟通能力；在技能方面，要具备对维修、配件、销售、财务结算、金融产品等业务的理解与应用能力；在协调能力方面，要具备跨专业、跨部门的协调能力；同时还要具备良好的提供服务的能力，能够指导客户利用信用卡来解决短期流动资金困难，指导客户如何减少汇款成本，配合、支持客户讨要工程欠款等。

就两者的工作特点来看：销售时，买的没有卖得精，让步也是“赚钱”；收款时，欠款的是大爷，让步就是“割肉”。因此，在处理客户纠纷时，经常是无人敢做决策，案子被长期搁置。销售与债权的这种关系，好比足球场上的前锋与后卫，赢球的时候，前锋有功；输球的时候，后卫有罪。客观环境造成了债权与销售人员同工不同酬的现象。因此，建设高素质债权管理团队的关键是管理上的创新，而这就需要为债权岗位的工作人员提供一个合理的薪酬制度与良好的工作氛围。

责任编辑：Alley

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中联重科获上市公司法律风险管理最高奖金盾奖

7月19日，2014年中国上市公司风险管理高峰论坛暨第五届金盾奖颁奖盛典在北京召开，中联重科等7家上市公司获得中国企业法律风险管理最高奖项——金盾奖，中联重科副总裁、总法律顾问孙昌军代表公司领奖。据悉，作为目前国内第一个也是唯一一个全面评价中国上市公司风险管理状况的奖项，金盾奖渐已成为中国上市公司风险管理的度量衡。本次论坛以“颠覆时代的大风险思维”为主题，孙昌军副总裁在论坛上发表了《混合所有制企业要构建利益共同体》的主题演讲，分别从创新、规范、民主、包容和可持续五方面介绍中联重科混合所有制改革和发展经验，受到与会嘉宾和业界的高度好评和肯定。[详细]2014-08-11 10:03

7月融资创新低影子银行“退烧”或成阶段性趋势

持续火热的影子银行等非信贷融资，近期出现了逐渐“退烧”的迹象。根据央行最新统计结果，7月份全社会融资规模降至8088亿元，比6月份降低2287亿元，创出20个月来最低水平。其中，新增人民币贷款近7000亿元，占比达到87％，而影子银行等非信贷融资仅有1000多亿元，较以往大幅减少。近两年来，包括影子银行在内的非信贷融资出现快速增长，数据显示，去年非信贷融资占社会融资总量之比达52％，今年第一季度更是达到54％的历史高点，这意味着非信贷融资已超过银行贷款，成为企业最主要的融资渠道。不过这一比例在今年上半年降至50％，在今年７月份更是降至13％，非信贷融资等影子银行“退烧”现象十分明显。分析人士认为，监管层对理财产品、影子银行、地方融资平台的治理，金融机构对自身逐渐强化的风险管控，以及企业对非信贷融资需求量的减少，共同导致了当前非信贷融资的缩量现象。 “今年以来监管层对影子银行和地方融资平台等领域的治理，造成了当前非信贷融资的放缓。”中金公司首席经济学家彭文生认为。非信贷融资中，未贴现银行承诺汇票是影子银行的重要组成部分。一度出现的票据空转，引发了社会上关于实体经济“失血”的讨论。在监管层的强化管理下，7月未贴现银行承兑汇票继6月份收缩2636亿元后再度收缩1783亿元，而信托和委托贷款增量分别比上月下降63亿元和88亿元。而在银监会相关规定的作用下，作为非信贷融资的重要资金来源，理财产品近几个月发行数量也明显减少。居民住户存款的阶段性变化一定程度上反映出理财资金的缩量现象。过去两年理财产品的大量发行曾导致个人存款出现季初大量减少和季末大量增加的季节性特征。7月份我国住户存款虽然继续减少，但减少金额不到4000亿元，较去年和前年同期的5577亿元和6102亿元的减少量明显缩窄。此外，金融机构风险管控也约束了非信贷融资的发展。兴业证券的分析报告认为，7月新增未贴现票据、企业债净融资、信托贷款、委托贷款四项加总组成的非信贷类融资余额增速由6月末的42.2%放缓至39.8%，6月底的钱荒已经悄然改变商业银行的行为模式，风险控制、降低配置资产周期将取代上半年加杠杆注重盈利的经营策略。 “一方面，由于监管层的严格规制，使得非信贷融资所能提供的资金明显减少；另一方面，企业对高利率融资项目的接受程度也在降低，社会上依靠影子银行进行融资的资金需求明显减少。”在中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇看来，供给和需求两方面因素共同决定了当前影子银行等非信贷融资缩量现象。 7月份非信贷融资退烧是否会成为周期性拐点尚有待观察，但分析人士认为，在监管部门的管控下，近年来表外融资大规模增长的势头将被终止。 “前期迅猛发展的影子银行等非信贷融资，将出现阶段性回潮趋势。”郭田勇判断。而影子银行的“退烧”是否会引发相关投资领域的资金“断流”，已成为当前市场非常关心的问题。 “在前4个月社会融资规模中，接近七成资金流入到了地方融资平台和房地产投资项目中，如果表外融资不断缩量，一些项目的资金流必然受到影响。”交通银行金融研究中心分析师鄂永健认为。 “非信贷融资的阶段性回潮，或将带来影子银行刚性兑付等风险问题，我国银行体系不会爆发系统性风险，但不排除发生个体性风险的可能。”郭田勇说。（王宇王培伟）[详细]2013-08-16 09:56

: 2013年凯斯信贷风险管理会议在上海召开
凯斯作为工程机械行业内领先的设备生产、销售、服务厂商，拥有雄厚的资金和技术实力，在竞争激励的市场模式[详细]2013-07-01 10:22

全面风险管理能力：中联重科的另一张王牌

2012年8月10日，中联重科益阳产业园项目签约，中联重科宣布其占地21万平方米的再制造中心同主营配件的中旺公司、全球培训基地一起落户益阳高新区。中联重科董事长詹纯新在仪式现场称，新建立完善的供应链、再制造和人才培训体系是成为世界级装备制造企业的必然条件，也是中联重科全球化布局的重要一环，益阳产业园项目的签约，标志着公司正在加速突破。从并购战略、融资租赁到再制造，中联重科都在全力跟进卡特彼勒这样国际优秀同行的步伐。业内人士认为，再制造中心，不但是中联重科全球化战略的组成部分，也是中联重科建立全球避险机制的重要组成部分。从2009年底拿到工程机械首批再制造牌照到如今大力推进，中联重科的此举，再度展示其领先一步的风险意识。外界往往津津乐道中联重科的科技创新能力、娴熟的并购技巧，其实，无时不在的忧患意识和全面的风险管控能力，在中联重科20年间从借款50万元起家到成长为一家全球工程机械前7强企业的过程中起到了不可替代的作用，是中联重科成功的另一张重要底牌。中联重科副总裁孙昌军认为，在遭遇经济下行周期时，公司是否具有全面的风险管理文化和内控能力尤为重要，而这种文化和能力需要长期的培育，“临时抱佛脚”是难以见效的。一线部门中国人民大学法学院刘俊海教授在了解中联重科的风险管控体系后曾评价说，与众多公司法务部都是边缘部门，甚至一些金融机构的法务部门也处于二线岗位不同，中联重科的风险管理部门就是一线业务部门，就是核心机构。他并由此感叹，“有什么样的老总就有什么样的风险管理文化”。在中联重科看来，风险伴随公司的成长而放大，控制风险的力度和把控风险的能力也需要同步成长。因此风险管理的重要性同财务控制、人力资源管理相提并论，并将其写入《中联宪章》。孙昌军说，中联重科高层很早就有风险管理的意识，这从他2005年从湖南大学法学院副院长转型加盟中联重科管理团队就可见证。中联重科风险管理部办公室主任高德辉介绍，公司2005年前就成立了直属的法务室，由于公司的快速发展，机构和队伍不断进行变革调整：2006年成立法务部，2007年出台《风险管理防范大纲》，2008年法务部升级成为风险管理部，现在已经是一支由400余名贷审员、风控专员和律师组成的风险管理队伍了。他介绍说，成立之初，法务部主要从事法律风险控制，属于最后一道环节。2008年经流程再造后，职能由法律风险扩展到全面风险管理。队伍扩大，人员集中在分、子公司等经营单元，管理前移，确保总部政策在各分、子公司得到有效执行。同时分工也越来越细，建立起法律事务室、危机处理室、信用销售风险管理室等，今年又成立了经营风险监管部，事前防范、事中化解、事后补救，体现出专业化、精细化的特点。中联重科成立了庞大的内控体系，由公司高管担任公司内控委员会的领导。风险管理也写入《中联宪章》，制度体系日趋完善，总部有关风险管理的一般性指导规定达400多条。孙昌军认为，对企业来讲，风险与收益往往相互矛盾，高收益必然带来高风险，正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系，在风险可控、使企业的利益最大化的同时，实现风险程度和风险控制成本最小化是风险管理部门的职责。有为才能有位，只有主动参与，主动融入经营团队，起好“化学反应”，才能体现风险管理部门的价值和重要性，这或许是中联重科的风险管理部门有别于一般企业的原因。驾驭风险之缰不但从一家科研院所成功转型为产业化公司，还顺利实现了A+H股上市，并在国际化的道路上衔枚疾进。都说并购风险大失败率高，但中联重科并购一家成功一家，树立了业界称道的“中联重科模式”。中联重科的成功，固然受益于中国的城市化进程，但其高超的风险驾驭能力同样不可忽视。孙昌军说，一般人的理解，搞风险管理就是拉紧缰绳，降低风险。其实这种观点有失偏颇，企业经营没有风险就没有收益，不能因为害怕风险就自缚手脚，谈风险色变，“被风险的风险”也是要提防的风险。他认为优秀的风险管理者应该像一个高明的骑手，收放自如，既能策马飞奔又不会被掀下马背。都说跨国并购有风险，成功率不到三成，但中联重科2008年金融危机期间收购意大利CIFA，如今已整合成功，大幅提升了其的混凝土机械竞争力。说信用销售风险大，但中联重科融资租赁业务开展以来，贡献非常大，通过融资租赁模式达成的销售，对公司利润的贡献率不断提升。孙昌军表示，厂商金融等信用销售模式，是有力的促销工具，利润的重要来源，全球化的助推器，也是并购整合的手段，还有利于对冲经济周期。“同行跨国巨头，都采用信用销售，如果我们害怕风险不敢尝试，怎么去参与全球竞争？” 但孙昌军同时也表示，如同一个高明的骑手是依靠不断训练出来的一样，企业对待风险也不能盲目自信，需要加强学习研究，建章立制，培养团队，形成全员风险意识和良好风险管理文化。平时不磨刀，不重视风险管理，遇到经济下行时期再临时抱佛脚，只会心中无数，风声鹤唳草木皆兵，风险往往容易爆发。他介绍，中联重科在获取收益的同时也设法防范风险。如收购CIFA采用跟弘毅、高盛、曼达林基金等PE联合收购，分摊风险。在海外业务开拓中注重和全球最优秀的一些律师事务所合作，学习他们的经验为己所用。重视知识产权的保护，在全球范围内广泛注册商标和申请专利。重视法务人才的培养，还专门成立律师事务所来解决法务律师的晋升通道和后顾之忧。针对融资租赁的风险防范，中联重科更是形成了一套全流程可控的专门体系，将设备所有权和抵押权作为最核心的风险控制手段，在贷审、签约、交货等多个环节进行把关。除了国际上通用的程序，他们还根据中国国情，将租赁方的家庭幸福情况等都列入调查评估范围。而通过GPS信息系统，不但能实时掌握设备的使用状况，也和客户实现了“可视”的沟通，减少了双方误判。孙昌军说，中联重科的融资租赁，坏账率非常低，完全在可控范围。成功处理哈萨克斯坦塔机仲裁案，率先赢下国内企业的国际仲裁；四年夺回海外6国被抢注的10件商标；帮助实施多项并购，顺利完成H股融资和赴美发债。风控部门在中联重科的发展中起到了重要的作用，也体现了风险管理的价值。中联重科也因此三次获评中国上市公司风险管理金盾奖。刘俊海教授说，“中联重科的风险管理让他感到振奋”。[详细]2012-08-20 09:14

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