陈润余：我国砼机械的发展态势和结构调整

③提升商业模式，创新因地制宜的营销策略

世界砼机械制造工厂的桂冠是否名符其实，还得依靠各企业在世界各地是否能开辟自己的市场，是否能满足不同地区客户的真正要求。美国、德国、日本等都是真正的出口大国，全球经济一体化、WTO的规则都有利于这些世界分工和标准的制定者，他们的定价权、话语权决定着产业的命运。美国将航空、航天、信息化、精密仪器制造、军工等牢牢控制着，一般的传统产业基本外移。而德国机械制造的三十一个行业，有17个世界第一，二十七个行业是世界的前三位，所以发达国家的人均GDP几乎是中国的十多二十倍，因高技术含量就必然是高利润力，所以他们的GDP质量，是硬实力。即使这样他们也在欧债危机中125年的辉煌史也过不了这个鬼门关。目前中国已有不少传统机械制造产业已经达到或超过世界先进水平。只有彻底改变和创新商业模式，才能使我国的砼机械服务于全世界，月有走出去，才能表现出我们的实力和强大。2015年，世界水泥产量约40多亿吨，还有十几亿吨国外的水泥量需要我们的设备去加工这就是很好的前景。不论是大企业或中小企业都可以跨国经营，根据不同地区、不同国家把自己的产品在国外建厂，但必须是主要产品的使用地，且与中国关系友好，地区稳定，有市场发展前景的国家。这可以充分利用他国的资源、能源、劳动力，既可降低成本，又可避免贸易磨擦。像日本在泰国就有5万多名高管和技术负责人员常年在泰国服务，到处可以看到“为泰国服务大力发展制造业”牌子，这些广告既是日本经济向外扩张的战略，也是争夺市场的行动。所以在经营、服务的过程中树立自己的品牌和企业形象，把在国内行之有效的价值观和经营理念灵活地结合当地的特点进行有机结合。如国内的巡回展出，全天候服务，终身服务等传统贯彻到国外。营销网络的建立决策需要有自己的特色，并结合自己的产品，自己工作人的员的素质，和各个目家的法律、风情、习惯等来确定。生搬硬套拿别人的模式是事倍功半的，特别是主要管理人员单纯地以本国人或他国人都不是上策，很多跨国公司的实践证明，用他国的或在中国留过学或经在本国培训过的他国人员是比较有利的。也即全属地化管理。因为他对两国的文化理念都有了解，更容易管理好这类企业。千万不能像国人最近在非洲的一些企业，由于管理方法简单，没有与国外的工会有效合作联系出现了罢工等严重事态。

企业界的目际化或全球化的商业模式是没有国界，如萨澳行走液压(上海)公司就是由美国、日本、芬兰三国合资的企业，在国外以合资的形式也应考虑。又如日本产业界有36家大企业的CEO及其管理骨干83人是聘用外国人。所以国际化的竞争首先是人才的战略竞争。日本特别注意人才的培养，经常让有潜力的员工到海外生活，获得各种业务的体验和认知，并注意语言的培训等等。我们在这方面，虽然工厂很先进，产品也高端，就是缺乏在国际市场培养培养大量的顶级营销师和活动人员。所以商业模式的创新必须尽快进行。要在国外市场立足，要有长期的规划，特别是国外市场的选择。例如为什么美国的战略转移到太平洋西岸?为什么日本拼命与中国韩国争夺东南亚市场，因为东亚、东南亚和南亚是新兴市场，经济蓬勃发展，大国谁都不会放弃，所以我们走出去，不是简单的搞几个人到外面去推销，要建工厂或合资工厂，要找代理商，要建零部件保税库，要在那里建科研开发机构，要建维修或再制造中心建租赁公司等等，这必要在充分调查的基础上进行，不能轻易决定，如美国卡特仅仅为了寻求中国的宜居城市就投了1000多万美元进行调研，最后才确定成都等二个城市。他们的这种投入不会有大的失误或失败，所以卡特公司已成为最近引领美国制造业和出口的五头之一是很必然的。

经过近十年的发展，中国的砼机械已从大国走向强国，特别是2008年以后我们已成为世界级的砼机械生产基地，我们的产业思维和行动也提升到了一个高级阶段，国内大小企业的竞争有时成为战争的事件应到此结束，转而行业应由中国工程机械协会制定一个市场行为准则或联盟公约。规范一下我们在国际市场的行为，我们这几年砼机械行业国内外的兼并获得最大收益的是有了定价权。我们应不低于原世界高端品牌的价格，甚至根据市场原材料和配套价格的浮动来决定，我们应该正确看待中国砼机械的发展现状，把并购合资后的品牌列为高端产品，把国内现有品牌的划为中低端产品是没有依据的，这种矮化自己的做法是打压中国产品的行为，不但影响我国大小企业的利益，还将严重影响中国产品在国际上的声誉，这将是中国砼机械的悲哀。希望企业家一定把握好自己的文化理念和行为准则。这是我们全体行业成员的呼吁。

④重点发展智慧产业(或叫第四产业)提升砼机械产品水平。智慧产业是指直接运用人的智慧进行研发创造＼生产管理等活动，形成有形或无形智慧产品以满足社会需要的产业，美国目前大力将这第四产业运用在制造业上，获得良好的效果。

当今世界经济全球化时代，竞争的形式发生了巨大的变化，他不只是企业与企业在竞争，更主要是在生产链上的竞争。现在是工业链经济，哪个环节做得好、做得强这才是最重要的。所以产业链上的差异化就构成产品和技术提升的重要关键，不论大小企业都可就地实施。如砼泵车，是砼机械产业链最长，重要零部件最多的设备。如果在动力，电液系统，智能控制系统，材料等环节有足够的实力，就会大大提高企业的核心竞争力，如目前中国工程机械数量虽不及汽车多，但二氧化碳的排放量即将成为继汽车之后排放量要受约束的产业。从能源的消耗看，我国工程机械的能源消费已接近工程机械的销售额，这是非常惊人的。如果我们的大企业能像国外工程机械企业研发出混合动力的发动机节能30—40％，在微电子技术方面，如砼搅拌站(楼)、泵车上的工业控制机、遥控器、变频器及各种芯片都是中国研发的，这才能使中国制造进入欧美市场时不受贸易壁垒的挤压。中国的工程机械大鳄应首先带头做到。国内泵车仅仅在臂架设计上采用了碳纤维材料，一下就使底盘减小二个等级，臂长延伸可达100米以上，破除了以前臂长每增加一米都难于上青天的预言。另外，如我国有3万多台100~300千瓦的搅拌站在24小时运行，应该用智慧产业的思维，回顾一下欧洲以前为什么很多企业只生产配料站，砼的搅拌过程只在搅拌车运输过程中进行?为什么美国的大型砼工程施工都用二至三干升反转出料式搅拌机，为什么我们的下游用户不接受等等，说明我们的传统观念太强，太保守，我们的制造商不能去引导市场，开辟市场。最近我与一跨国公司交流时，一位老总说，他们在中国的销售额三分之一来自备品备件，而它的利润占了销售额的二分之一。我敢这么说国内没有一家工程机械企业做得到，按理说砼机械的零部件磨损是最多的，在这方面下功夫很有潜力。另外，如管理原材料的价格、数量、重量等都有潜力可挖，每个生产链环节节约0.5~1％，利润就可提高20％以上，这都是美国、德国在制造业上运用智慧产业的结果。所以企业的转型升级，上市公司可以募集资资金搞研投入搞先进的发动机，液压元件智能控制技术。目前全中国在科研上的投入支出约1540亿，但只有欧盟的一半，而在美国却达到4000多亿美元，我们要超越的应是这种差距，非上市公司也应以智慧产业提高自己核心竞争力。中小企业应积极向地方政府申请国家—F拨的科研经费这应很好的利用。

⑤以多种合作形式提高自己的核心竞争力

目前很多中小企业都是非上市公司企业，主要的问题是科技人员少，科技投入经费不足，建立战略同盟是一条可借鉴的决策。

有开发能力的企业，可根据自己的条件和弱项，委托国内开发能力强的液压、电器、控制、零部件加工等企业研制，按相耳约束，利益共享的原则进行，也可利用目前欧、美、日本的经济危机．聘请失业或退休的平：[技人员加盟企业的研发也有较畅通的渠道，在国内一些城市的内外资企业，已有数干名国外的失业和退休人员参与企业的管理和研发。或专聘国外的研发团队(5—10人的)为企业设计出差异化的产品；可以为大企业作为4S店或再制造中心建立基地，建立诚信友好合作关系。

现在不少砼机械企业商，与上游水泥生产企业，下游施工企业如铁路，水、电、建筑、部队建女战略合作关系，这都有国际先例，为什么不广泛的利用?

现在很多上市公司，既搞产品经营，又搞资本经营，这样的企业经营模式，才是企业家的大战略才可真正的走向世界500强的地位。

总之结构调整是广义的，凡是对企业有利的行为和方式都可以进行。

目前的中国的经济改革己到了一个关键时刻，也是一个生死存亡的关头，绝不是经济紧缩市场滑坡的简单总结，也不是一年半截的过度，而是艰难痛苦的创新过程，而是世界各国经济较量和格斗最高阶段的前夜，也有一些西方发达屑家经济衰退，无望的嫉妒心态对中国的抵制和报怨。我们不要怕丢掉我们的职业岗位，具有我们木丢掉国内外市场，我们就能新生，就能强大，砼机械就会光明无限，用我们结构调整的巨大成果迎接“十二五”的收关胜利。

本文为第一工程机械网独家报道，转载请注明出处，违者必究！

责任编辑：Eason