代理商 论道市场变奏

当前，中国工程机械市场一直在低谷徘徊，代理商都面临着巨大的压力。尤其是以新机销售为主要盈利模式的企业，都切实地感受到了市场急剧变奏带来的严峻考验。告别销量为王的时代，代理商应该如何把握新形势下的市场脉搏？代理商的盈利模式究竟是什么？向工程机械后市场转型能否解决代理商持续发展的难题？代理商群体未来的机遇与挑战又在哪里……

代理商 论道市场变奏

会议现场

2012年7月，由中国工程机械工业协会代理商工作委员会主办，辽宁恒力工程机械有限公司承办，本社协办的“2012年度中国工程机械精英代理商热点论坛”在吉林省延吉市召开，众多中国工程机械精英代理商齐聚长白山脚下，共话行业发展形势，论道市场变奏应对之策。

本次活动聚焦当下热点，紧扣代理商的关注焦点，无论对于想要蛰伏还是奋进的企业，或许都可以带来一些全新的思考与启示。

版权声明：本稿件为《今日工程机械》杂志独家向第一工程机械网供稿，如需转载请务必标明原稿出处及作者，违者必究。

论道一

代理商的盈利模式探讨

利星行机械有限公司董事长、代理商工作委员会2012年轮值会长 傅耀生

我们要对这个行业充满信心和耐心，更好地度过这个冬天，迎接新的春天的到来。

作为卡特彼勒中国华东区的代理商，伴随卡特彼勒这一全球性的品牌，从简单的营运模式进入到集团模式，利星行机械经历了10多年。这10多年虽然有盈有亏，但的确积累了很多经验与教训，在此与各位共勉。

利星行机械有限公司董事长、代理商工作委员会2012年轮值会长 傅耀生

行业定位很重要

在卡特彼勒全球的100多家代理商中， 很多都有80~90年的历史，这些代理商参与竞争的行业也很广泛。利星行机械刚进入卡特彼勒体系的时候，对公司产品的行业定位进行了研究，从起初的明确公司能够进入到哪些行业和能够在这些行业中销售多少产品，到20世纪末开始对销售以外的增值业务点给予关注。现在，利星行机械机械已经不是单纯地销售整机或者发动机，最主要的利润来源已经转变为公司的技术能力和与它相配套的增值业务。例如，在基础设施项目领域，以前利星行机械是纯粹地销售发动机，而现在公司能够提供一站式的服务，可以对多台发动机进行并轨服务，提供与其相应的整体控制系统等方面的设计和变速箱等相关元件。

所以代理商一定要对公司所代理的产品能够进入的行业进行细化，找到增值部分作为未来的增长点，并提升支持其相应能力的水平。

利星行机械的利润来源

利星行机械的利润来源于：新机销售、零件销售、售后服务（工时费）、按揭利差/管理费、厂家返利、保险相关业务收入及税金减免。

理清新机销售的利润盈亏点

代理商在销售的过程中一定要清楚利润来源，每销售一台设备所要付出的成本以及到底哪个产品应该盈利，哪个产品会亏损。现在，随着竞争压力越来越大，很难做到所有业务都盈利，例如，由于应用工况相对不恶劣，小挖产品市场竞争激烈，利星行机械销售的小挖大部分处于微利甚至亏损状态，但是在同一事业部内，可以从中大挖销售方面弥补一些利润。

零件销售需要谨慎

零件销售方面需要格外谨慎，因为代理商在销售零件的时候往往不注意零件的库存量和周转率，容易导致库存成本过高，降低了公司的利润率甚至出现了亏损。有趣的是，买进的第一批配件永远是积压率（死货率）最高的。

售后服务是代理商的有力支撑

1997年金融风暴的时候，卡特彼勒韩国的一家代理商整整一年都没有实现整机销售，但是那一年这家公司并没有亏损，原因是公司这一年的售后服务收入，足以支付公司运营全部费用。

利星行机械的售后服务主要指的是工时费，它包含两个方面：在整机服务方面维修人工亏损而在发动机服务方面维修人工实现盈利。是否能够在售后服务方面盈利，重点在于代理商对于维修服务工时是有偿或者无偿的定位。现在，代理商的工人在做一般性保养的时候很可能是免工时费的，但如果进行较大维修，其实可以和客户计算工时费，如果一直让用户认为工时费就是无偿的，10年后你的服务还将是亏损的状态，所以必须有个有偿服务的开始。而且即使是目前免费的工时也要计入公司的成本预算与成本计算。

按揭利差和管理费

目前，很多代理商都在做按揭销售，其部分利润来源于利差。现在整个中国融资面较窄，客户基本上不能够接受按揭利息。利星行机械本身就有融资公司，一直以来公司都通过按揭业务来实现一定的利润增长。同时，利星行机械在开展融资租赁或者银行按揭业务时会收取一点管理费。虽然每一笔数额较小，但是不要小看这笔很小的款额，随着交易次数的增加，它将是一个很可观的数目。

厂家返利和保险业务增值服务

对于很多中国代理商来讲，可能厂家返利占据了利润的很大部分。在这一点上，国产品牌有更多的好经验，我就不再赘言了。而且很多代理商都为客户提供保险业务服务，与保险公司合作，联手给客户提供增值服务的同时，也为公司业务增加了新的收入。

税金减免

代理商在一些地方进行投资的时候，基本上当地政府都会按招商引资政策给予一定的税金减免方面的支持，尤其是在当前经济形势不是很好的时候，与当地政府进行充分沟通，应该可以争取到一定的税金减免优惠政策。

图1

提高营运效率

成本控制和流程管理

当一个公司只有100多人的时候，对于成本控制的要求并不明显，但是当公司规模达到近3000人的时候，提高成本控制水平和营运效率则显得十分重要。利星行机械是通过不同的模块来进行成本管理的。公司推行平衡记分卡这一比较科学的管理模块。同时公司从2003年开始推行六西格玛，对流程细节进行管理。

双赢的奖励机制

利星行机械一直推行的奖励机制理念是双赢。例如，2011 年公司推行的最大的奖励机制变革是在维修工奖励方面。以前维修工基本上通过加班加点来挣更多的工资，致使有些维修工常常刻意在正常工作时段放慢维修进度，而过了下班时间以后再进行加班，这对整个公司的效率影响很大。于是公司改变了整个激励机制，现在维修工如果在规定的时间内提前完成任务会拿到更多奖金。而且这一机制也鼓励了更多的人加强合作，因为这样可以完成得更快，质量也更有保证，参与的人都能够得到奖励，从而实现公司和员工双赢。

科技运用

随着手机科技的普遍应用，利星行机械不仅在CRM客户关系管理上使用了手机短信输入，而且服务人员也能够通过短信来输入每一天的工作数据，并实现自己开工单等的即时操作。

现金流管理

利星行机械代理卡特彼勒产品，实行的是设备买断制，所以可以很清晰地计算出购买设备需要的现金流。不同的制造商体系有不同的融资方式，无论是向制造商或者银行进行融资，都需要认真考虑利息问题，在利息较高的时候应该尽快还清贷款，避免和银行的关系变得紧张以及现金流出现大的问题，而在利息较低的时候可以适当多贷些款。

人力资源及培训

代理商应该把培训作为一个极为重要的管理方面，并有针对性地对每位员工进行不同的培训。其中最重要的一点是要从管理者的培训开始，以身作则才能达到更好的效果，而且培训要有一定的前瞻性，为公司将来的利润增长点提前做好人才储备。

利星行机械的全方位解决方案

从三四年前开始，利星行机械开始转型，逐步建立起了全方位解决方案的盈利模式（见图1），以期实现可持续发展。其中包括：新旧租、多品牌客户方案、工装、融资租赁、物流业务、产品及服务增值（再制造）、担保业务、资产管理等。

租赁业务是成本密集型的业务，在中国，租赁业务想要达到美国和欧洲市场那样的水平，成为主要利润来源，估计还需要3~5年的时间。工装的利润比整机销售的利润要高。融资租赁利润比较可观，但是风险也相对较高。在物流业务方面，利星行机械投资购买了50多台奔驰运输平板车， 积极开发回程物流，从而进入了一个比较新的业务增长点。平板车经过改装，可以适合各类不同的货物运输。

因为利星行机械打造了全方位方案，公司基本上能够做到可持续发展，不会因为市场的大起大落而影响到公司的生存与发展。

集团模式的优势

利星行机械隶属于利星行集团，对集团化运营的优势有着比较直接的体验。利星行机械也适时进行了整合，把多个业务模块整合在一个平台上，进行集团化运营。集团公司有很多优点：可以实现多元化发展；具有规模效应，比如物流和融资方面的业务通过整合形成了一定的规模，从而在与银行或者是其他金融公司谈判的时候可以有比较大主动权，争取比较好的利益；通过集团融资公司的资金杠杆能够增加资金储备；代理商进入集团化阶段以后可以考虑战略投资；代理商达到一定规模后可以考虑上市，这是优秀代理商应该为未来做的长远规划之一。值得提醒的是，一些小的代理商可以考虑合并上市。

危机处理——这一年的经验

在金融危机、市场下滑的时候，代理商必须要做的就是从财务角度来管理公司。具体如下。

第一，要控制好现金流，关注资产负债表，去除过多的库存，抓好应收账款管理等。

第二，要控制好营运成本，争取不裁员，减少人员流失。

第三，要延后固定资产投入。

第四，这一阶段要秉持“不亏即为赢”的经营理念。

第五，要意识到高增长时代已经过去，生存需要靠真正的能力。

第六，要有耐心和信心。

面向未来，代理商自身的人力、商业模式、商业规划、执行力及愿景等方面将会决定公司未来是否能够实现可持续发展。我们要对这个行业充满信心和耐心，更好地度过这个冬天，迎接新的春天的到来。

论道二

培训&服务

——提升代理商核心竞争力

辽宁恒力工程机械有限公司总裁 隋喜民

代理商的品牌就是良好的服务，把服务做好一定会带来很好的收益。

辽宁恒力公司成立于1999年，2008年成立集团公司，现有员工1200多人，2011年销售收入达到22亿元，是日立挖掘机在辽宁、吉林、黑龙江及内蒙古东部的总代理。公司坚持走专业化、规模化道路，同时注重企业品牌的建设。公司在建立3个总部的同时，着力推行4个中心的功能建设，即营销管理中心、仓储物流中心、维修服务中心及培训中心。

辽宁恒力工程机械有限公司总裁 隋喜民

图2

代理商要创建自己的服务品牌

代理商的最主要任务是销售和服务，由于代理商所销售的产品品牌是从制造商处承接下来无法改变的，为了让客户更好地了解并认可，代理商在服务方面则可以做很多文章。代理商企业一定要创造自己的品牌，而代理商的品牌就是良好的服务，把服务做好一定会带来很好的收益。而要建立服务品牌，首先要有好的服务队伍和服务体系，这些年来公司在这方面做了很多探索（见图2）。

服务人才培养要自力更生

目前，辽宁恒力集团建造了一个8000平方米的培训基地，可谓在服务上投入巨大。公司的服务队伍规模已经达到近300人。公司在服务人才培养方面采取“请进来，走出去，以自己培养为主，派出去培养为辅”的原则。公司从来不到其他品牌去挖服务人才，因为挖人往往只能挖一个人，却挖不来一整套体系，而且挖来的服务人员可能并不是很好，那么将把不好的东西带到公司现有的团队中来。所以，公司实行基于内部培训的人才计划，培训的内容包括：提高服务技能、提高士气和战斗力、强化敬业精神、融入企业及认同恒力公司的理念等方面。在培训过程中，公司不仅仅在技术上进行培训，而且还包括沟通技巧培训。

图3

图4

培训方式灵活，趣味性强

在培训方法上，应该采用灵活多样的方式。比如公司推行的明星培训计划，每年培训12个服务明星，通过这些明星来带动整个服务团队。另外，在培训过程中我们还注重增强趣味性。比如在培训的过程中引入竞赛的形式，公司每年举行技术比武大赛，在培训中模拟不同类型的用户沟通场景，考验服务人员的沟通能力。通过这些丰富多彩的培训形式收到了良好的效果。

把培训和员工的利益联系在一起

有效地培训还需要解决更重要的问题，那就是如何把培训的成果和员工的利益紧紧地联系在一起。为此，公司在培训上制定了内部的职称制度，这种个人职称和员工的工资挂钩，而且为了保持职称的流动性，防止僵化现象出现，这种职称并不是常态化的，每年都要对具有服务工程师、高级工程师等职称的员工进行考试。针对不同内部职称级别的员工，把服务培训的成果和业绩与其收入紧紧地捆绑在一起，从而收到了较好的效果。

我们的特色——冬季培训计划

辽宁恒力代理区域位于中国的东北，拥有长达4个月的冬季，天气寒冷，这一气候特点导致了工程机械在冬天无法施工，如何有效利用冬歇期强化培训，对辽宁恒力公司有着重要的意义。每年的12月到次年2月基本上室外温度都在零下二三十度，辽宁恒立公司可以利用这段时间进行集中培训。

公司的冬季培训主要包括：修配厂轮训、区域轮训和集中考核培训3个方面（见图4）。

修配厂轮训主要是利用冬季抽调服务人员进入修配厂进行为期2~3个月轮训，分到班组，进行挖掘机相关维修实际作业，提高服务人员维修能力；区域轮训是指利用冬季服务网点工作量的不同进行区域交流轮训，例如把内蒙古网点的服务人员调入辽宁网点，交流培训的同时，也加强了团队的沟通；集中考核培训包括：组织规模培训、基础知识培训、等级考试培训、服务礼仪培训及邀请社外扩展培训等。

论道三

代理商二手机规模经营模式

合肥湘元工程机械有限公司董事长 周驰军

以二手机为代表的工程机械后市场的发展潜力巨大。

合肥湘元工程机械有限公司董事长 周驰军

图5

图6

图7

中国二手机市场发展现状

中国挖掘机市场已度过高速增长的发展阶段，进入成熟期，以二手机为主的后市场方兴未艾。目前的二手机市场交易模式为：以个体为主的自由交易、代理商专营、专业二手机市场三者并存。我认为中国二手机市场当前主要介于专营和自由市场之间。

代理商开展二手机经营的几种方式

代理商开展二手机业务大致经历了3个阶段：从最初的只有指定的负责人负责二手机业务，到后来成立二手机经营部并建有维修工厂，到现在绝大部分的中大规模的代理商都成立了后市场公司来专营二手机业务。

二手市场

不同规模的后市场公司组织架构

小规模的后市场公司比较简单（见图5）；当公司达到中等规模的时候，机构相对比较完善，是一个独立的公司，有财务、行政办公室、管理部门，同时有自己的品质部对质量进行控制（见图6）；当达到较大规模的时候，组织结构则更加细化和复杂（见图7）。

目前合肥湘元的后市场公司组织架构就是大规模经营的后市场公司组织架构模式。其特点如下。

第一，设有营业本部，下面细分为销售部、租赁部和采购部，其中采购部主要负责专业的二手机评估。维修工厂细分：一车间负责新机售后服务，支援保内新机大修；二车间主要进行二手机的专业维修，包括一部分再制造。

第二，设有管理部，细分为营业管理科和行政办公室。

第三，配件部下设采购科、销售管理科和储运科。

代理商二手机规模经营实务

1.成立独立核算的、以二手机经营为主业的后市场公司。

这既有利于二手机业务的发展，又能与经营新车代理业务的母公司加以区隔。

2.后市场公司应适应市场发展要求，强化品牌经营意识。

对于不熟悉的品牌二手机，将很难提供良好的增值服务，难以形成规模化经营，所以一定要注重品牌。

3.收购环节是第一难点。

第一，制定明确的收购品牌和机型的策略、建立稳定的收购信息渠道、制定严谨的收购流程、规范定价体系、用足上游厂家给予的“以旧换新”政策；第二，建设培养一支市场及技术能力较强的评估师队伍。

4.建立专业的配套维修工厂，提供维修增值服务。

第一，以市场为导向，制定合适的维修方案；第二，不断提升技术水平，在性能和质量方面均能实现产品的维修增值；第三，制定不同新旧成色产品的最终验收标准，使产品的品质符合成色要求。

5.配套建立正厂、副厂配件的双保供体系，为维修工厂和售后服务提供保障。

6.后市场公司的高级阶段可增加产品改装及再制造模块。

进一步提升产品的增值服务水平，为后市场公司开拓新的利润增长点。代理商向多种用途领域进行改装等扩展是未来工程机械行业特别是挖掘机行业大有可为的领域。

7. 开展适度规模的二手机租赁业务。

适度地开展二手机租赁业务可以调剂和缓冲二手机进销存及市场季节变化的压力，同时也有可能在施工现场实现二手机以租代售。二手机租赁业务不但为公司抵御了很大的风险，同时带来了较好的收益。

8.二手机规模经营的营销策略。

想要成功地实现二手机的规模经营需要采用一定的营销策略，根据合肥湘元公司的经验，归纳起来如下。

第一，应该建立独立的二手机销售体系，同时可以大量利用母公司销售新机的营销网络；第二，制定明确的二手机销售策略、建立二手机销售定价体系、制定严谨的二手机销售流程；第三，与专业的二手机市场开展业务合作，通过工程机械网站大量发布市场信息，培养二手机兼职经纪人队伍；第四，建立具有市场竞争力的二手机融资销售平台，持续支撑二手机的规模销售。

9.建立健全二手机优质售后服务体系。

第一，在传统二手机市场上基本上都是“一手交钱、一手交货”的原始交易模式，客户购买风险较大；第二，代理商开展二手机规模经营必须彻底改变以上的陈旧观念，强化品牌经营意识，为二手机客户制定略低于新车的服务标准，搭建完善的服务评价及监督体系。

有效解决规模经营中的瓶颈问题

二手机规模经营的主要瓶颈问题

1.因客户分散，品牌推广较难。

2.二手机经营现行的税负较高，成为二手机扩大经营、发展规模的主要障碍。

3.在二手机业务中，收购、维修、租赁、销售等流程复杂，产品品种及档次繁多，结果难以量化和管控。

4.因二手机在收购前、租赁及销售中，机器位置十分分散且应提供决策的信息量巨大，造成即时信息流通不畅，使得规模经营二手机风险大、费用高。

5.2012年，因新机销售市场的低迷，很多厂家都对代理商提供了“以旧换新”的政策支持，造成当前代理商“以旧换新”模式在国内有滥用的趋势。强烈呼吁全国代理商恪守理性经营的底线，促进行业的良性发展。

解决方案

召开二手机拍卖会。采用拍卖会的优势在于，除了可以把二手机变成代售车，从而解决品牌及业务推广问题，同时还可以解决二手机税收的问题（按照我国的拍卖法，所有拍品是不收税的，但是拍品要在省级以上的媒体提前半个月进行公示）和二手机批量销售的问题。值得注意的是，现场拍卖一定要进行全程录像。

引进专业的二手机管理软件。合肥湘元已经和第一工程机械网合作推出了二手机管理软件，现在已经开始小范围使用，效果很好，即将在全公司推广使用。该二手机管理软件的主要功能模块包括：手机移动评估模块、二手机业务审核及管理模块、互联网展示网站模块等。值得一提的是，通过这个软件，全国的可售二手机资源最终将同步显示到相关网站，我们全国的合作伙伴都可以第一时间看到货源信息，第一时间为货源进行定价。

论道四

由快到稳  追求持续

北京恒日工程机械有限公司董事长 杨驰升

代理商追求可持续发展的总体思路可以概况为：“明经营之道、取品牌之势、优销售之术”。

北京恒日工程机械有限公司董事长 杨驰升

行业的快与稳

近两年行业发展很快，大家普遍认为形势一片大好，而且即使是2008年经济危机之后，由于国家迅速出台了“4万亿”投资政策，工程机械行业仍然继续高速发展，形成了“风景这边独好”的景象。随即，行业企业开始不冷静，制造商产能急剧扩大，代理商的销售目标也定得很高。扩大市场占有率成为了厂商的第一目标，在这一思想的主导下，大家纷纷增加销售人员的数量，加大渠道及网点的密度，加大市场促销活动力度。面对这样的市场形势，2011年我提出了4个问题：我们能快吗？我们能稳吗？我们能不快吗？我们能不稳吗？这些问题看起来好像只是做强做大的问题，但是真正的问题正是看不到问题，而看不到问题就是最大的问题。

现在行业面临的问题

其实产业发展有其自身的普遍规律。按照产业发展四阶段论的概括：第一阶段，商机出现，市场空白，暴利涌现；第二阶段，跟随者进入，市场供不应求，大家皆大欢喜；第三阶段，供求从平衡到供大于求，竞争加剧，恶性竞争，多数亏损，几家硬抗；第四阶段，龙头企业存活，形成寡头垄断，各家之间停止恶性竞争，保持相对稳定的（垄断）利润。

而我们现在面临的问题是：需求提前实现，生产能力过剩、民族品牌进入重要市场，国内竞争和国际化竞争加剧，管控的规模扩大，劳动力成本增加，制造商不规范或被淘汰以及新老一代接班问题。除了外部问题，同时我们自己在主观上有没有问题呢？答案是代理商往往总想超越更高的目标，在具体的竞争中急功近利、不择手段，想走捷径，想投机取巧。

全面转型与增值服务能力建设

在创业时期或者发展初期，代理商的核心竞争力一般体现为：创业者的精明与胆略、第一创业人的敬业精神、先行者的站位优势（好的品牌、知名度）、地头熟、有一定的客户资源和经济基础等。但是，随着行业趋于饱和、代理商自身的发展和竞争形势的变化，代理商应该清楚地认识到核心竞争力也在发生变化，增值服务能力建设显得更加重要，可谓“不转型必死，转未必能活”。尤其是挖掘机代理商，转型应该从以下几个方面来考虑：从项目管理向驾驭组织的转型；从运营业务转向为驾驭战略；从管人用人转向驾驭文化；从传统的实体运营转向信息化运营；从代理商转向服务品牌运营商；从依赖供应商转化为供应商依存等。

让基业常青的“势、道、术”

目前市场已经潜伏者许多风险和问题，但是如果经济和市场形势继续下滑，继续得不到改善，代理商将面临更严重的问题：大量亏损、应收难收、库存积压与潜亏、痛并不快乐。

为了让基业长青，代理商应该放弃急功近利的思想，做好公司的战略规划；从只重视业务向重视管理转变；积极在行业低迷时期苦练内功，例如进行软件开发，进行培训；遵守行业规则，严守经营之道；从重视促销转为重视品牌。

代理商追求可持续发展的总体思路可以概况为：“明经营之道、取品牌之势、优销售之术”。

论道五

市场低迷期的有序竞争

湖南华宇集团副总经理 李　蕴

商业竞争不是零和游戏，因此代理商应该倡导协同竞争，在有限的市场中求得平衡。

湖南华宇集团副总经理 李　蕴

图8

图9

工程机械的“赌”性

大家都听说过赌石的故事，翡翠在开采出来时，有一层风化皮包裹着，须切割后才能知道其内在的质量，即使到了科学高度发达的今天，也没有一种仪器能通过外壳很快判断出里面是“宝玉”还是“败絮”。因此赌石是珠宝界最神秘的一种交易，赌涨一玉，一夜暴富，但绝大多数以失败而告终，因而买卖风险很大。曾几何时，工程机械销售也带有了“赌”性，送豪华轿车、礼品、低首付、变相降低销售门槛等各种促销手段层出不穷。那么是什么导致了行业产生了“赌”性?

市场供需失衡

在挖掘机行业，除了宏观经济的因素，行业供求关系的变化对竞争激烈程度的影响也是至关重要的。从市场供求关系来看，2011年我国挖掘机的需求为17万多台，2012年市场的需求量预计不会有较大增长，但是据不完全统计，目前市场上的挖掘机产能供应量甚至可达到40多万台，所以供大于求的局面是导致激烈市场竞争的主要原因。

竞争格局的混沌期

从竞争格局来看（见图8），行业竞争格局将经历4个阶段，在第一个阶段，市场处于初级阶段，制造商和代理商的数量都较少，厂商实力较弱，竞争程度较弱。随着行业发展，制造商和代理商的数量都增加，但是厂商实力却没有相应增强，市场从而进入无序竞争阶段。从无序竞争阶段的演变可能有两个途径，一是在部分厂商通过发展和其他厂商实力迅速拉大差距的时候，可能会通过行业整合直接进入到第四个阶段，即垄断竞争阶段。也可能在厂商实力都得到较大发展，实力相对比较均衡，厂商数量并没有大幅减少的情况下，进入完全竞争阶段。目前，我认为工程机械行业处于第二阶段和第三阶段的混沌期，根据地域和产品的不同，既存在无序竞争也存在完全竞争。

市场低迷 竞争加剧

在市场低迷的时候，市场竞争的激烈程度也相应加剧，从而出现了恶性竞争的局面（见图9）。

恶性竞争又称过度竞争，表现为企业之间频繁发生的价格战、资源战、广告战等现象。同时，由于进入的企业过多，使许多企业甚至全行业处于低利润甚至是负利润的状态，但是生产要素和企业仍无法从这个行业中退出，使全行业的低利润甚至负利润状态长期地持续下去。

图10

图11

图12

代理商壁垒及盈利能力

随着工程机械市场的发展，目前对于厂商来讲，进入壁垒和退出壁垒都比较高（见图10），而对于客户来讲，进入壁垒和退出壁垒都比较低，行业总体的盈利能力下降（见图11）。

有序竞争和协同竞争

恶性竞争降低了行业利润率，危害行业的长远发展，所以我们应该倡导有序竞争。更多地提倡提高服务水平，增强企业的核心竞争力等促进企业和行业内部健康发展的竞争方式。

商业竞争不是零和游戏，并非一定拼到“你死我亡”，大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功。因此代理商应该倡导协同竞争，不盲目跟随恶性竞争者，而是在有限的市场中求得平衡，认真辨别机会，追求长期利润，注重需求和客户群体的形成，进行准确的竞争定位，提高对竞争风险的警惕性，发现和弥补自身的缺点，提升反应能力（见图12）。

最后，除了以上客观上的原因导致无序竞争，还有主观上的原因。主要体现在“囚徒困境”和“袖里乾坤”心理。在代理商行业，有部分企业目光短浅，在竞争中往往存在损人利己心理，而且有的企业认为自己做的事别人不知道，从而导致了恶性竞争的加剧。希望代理商能够转变心态，提升自身的核心竞争力，处理好外部环境中诸多要素的关系，管理好自己的客户；制造商根据市场形势变化，及时调整指标，加强价格和渠道管理；政府和行业组织扮演好自己的重要协调角色，大家共同努力促进行业的健康有序发展。

责任编辑：Hermia