三一重工跃龙门 救援智利矿难去德国开厂

资本战略：从分家到入市

1994年11月，梁稳根召集三一当时驻守在涟源和长沙的兄弟，一起到长沙的潇湘城宾馆开会，明晰当时两个不同属地公司的产权。这是梁稳根与唐修国、毛中吾、袁金华和向文波四位兄弟创业多年来第一次“分家产”。

据向文波、唐修国、王佐春回忆，从梁稳根宣布方案到通过，连10分钟都没用。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁稳根、唐修国各21%，毛中吾、袁金华各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%。

当时的三一还处于负资产状态，于是，梁稳根让自己背负了56%的“债务权”，唐修国、袁金华、毛中吾各占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。

对于这样的分权法，唐修国和王佐春说：“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”

梁稳根决定这么分掉自己的“家产”，从某种程度上说是其让几位兄弟与自己一起置之死地而后生。而从之后三一的发展而言，这次梁稳根“分家让利”是三一由家族企业向现代制度企业迈出的第一步。三一至此由一个人管理一家企业变成为一个团队管理一家企业，这也是随后三一重工成功登陆A股之前最基础的一次股份制改造，这一年是三一重工上市的9年前。

9年后的2003年6月18日，基于梁稳根把“家产”拆分后，让一家私营企业变成了民营股权制企业，三一重工酝酿多时的上市计划，终于落地。不过，这比同在长沙的中联重科上市晚了近三年，比徐工集团控股的徐工机械上市晚了近7年。三一重工首次正式公开发行股票6000万股，每股发行价格15.56元，实际募得资金近9亿元。

技术战略：赢在身怀绝技

上市之前，三一重工的状况并不太好，总资产只有11.53亿元，但总负债却高达6.79亿元，其中流动负债6.57亿元。 而前三年的主营业务收入也并不是很高，2000年为3.93亿万元、2001年为5.50亿元，2002年也只有9.85亿元，不过增长速度迅猛。净利润除了2002年超过2亿元，前两年都在1亿元以内。

而作为三一重工主导产品的混凝土泵车，当时国内的竞争异常激烈，其中生产拖泵的企业近40家，生产泵车的企业10余家。

虽然三一重工混凝土泵车的销售收入保持了高速增长，上市前三年的增速均超过了百分之百，与上年同比分别增长143.26%和165.82%，但首次招股说明亦没有避开这个问题——随着市场的饱和和公司规模的扩大，三一重工主营业务收入增长势头存在下降的风险。

从细分领域来看，三一重工的拖泵产品当时需要面对中联重科和湖北建设机械有限公司的竞争。泵车产品更是要与德国普茨迈斯特机械有限公司为竞争对手，虽然双方加上湖北建机为国内行业前三甲。

而压路机需要面对的竞争对手则更多，不仅有国内品牌徐工和洛阳建筑机械，还有国外品牌英格索兰道路机械有限公司。此时的梁稳根有些惆怅。他所面对的现实有些复杂并让人难以乐观，“随着行业竞争加剧，加上市场竞争的不规范，可能会引发恶性竞争，导致产品销售价格下降。”——这句话同样写进了上市的招股说明书中。

实际上，主导国内工程机械低价位的消费观念和消费能力，低价位产品市场已经存在多时，而且占据了部分市场，并将依然存在一段时间。

当然，梁稳根的“革命”尚未结束，而要让这次“革命”胜利，唯有依靠技术创新。上市之后，梁稳根加大了三一重工在技术研发上的投入。作为他的好伙伴，个子不高，一副国字脸的向文波语重心长地表示，走中国创造之路是被迫的。泵送设备是建筑施工的关键设备，对工程进度及质量影响极大，因而对泵送产品的可靠性要求很高，要想拥有混凝土输送泵、拖泵的自有知识产权，就必须掌握液压控制等关键零部件技术。

所以梁稳根当时决定，要加大三一在科研开发方面的投入，以2002年为起点，三一重工当年的技术开发费用为4368万元，占当年销售收入的4.44%。在随后的几年中，科研经费的投入将进一步增加，到2005年争取达到销售收入的10%。

通过在上海、北京、西安等地建立三个以上研究院，确保三一重工产品的技术领先地位。其决心写进了首次公开招股说明书中：“一方面，通过公司自身的研发，使主导产品的技术水平处于世界同行前沿；另一方面，公司向技术壁垒高、市场竞争弱的新产品领域拓展。”

与此同时，三一重工还与中南大学、东北大学、长安大学、北京自动化研究所等科研院所结成战略联盟，充分利用科研院所的人才、科研手段等优势，使公司的研发能力得到了补充和延伸。并在德国和美国成立了工程师办公室，目的就是跟踪全球工程机械行业新的技术发展动态，以提高其在技术创新方面的能力。