企业成本管理创新——基于蓝海战略的策略

2009/06/09 15:19《今日工程机械》

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伴随着微利时代的来临，企业成本管理已经成为企业赢利和竞争力的重要决定因素。成本管理是企业提高利润、改善业绩的必要途径，也是企业应对激烈竞争的重要手段，但是企业成本管理尚存在许多问题，严重影响了成本管理的效果。企业应该怎样有效地开展成本管理，提升企业的综合绩效呢？本文将从蓝海战略视角对企业的成本管理策略进行探讨。

成本管理的意义和成本管理存在的问题

1. 成本管理的意义

成本管理决定于企业资源利用的效率和效果，也是对资源利用结果及其好坏的评价；成本管理是企业塑造竞争力的重要方式，决定很多企业的绩效和成败；成本管理也是给客户创造价值和传递价值，从而赢得客户认可和满意的有效方式。成本管理的意义有以下诸点。

⑴ 提高企业资源利用效率的有效方式

成本管理最直接的目标是要降低企业生产产品和提供服务过程中对资源的消耗，减少企业各项活动产生的费用，以尽可能少的投入实现尽可能多的收入，创造尽可能多的利润。由于企业可利用资源的有限性，在资源数量受到限制的条件下，企业要实现更多的利润只能通过改善和提高资源的利用效率。所以提高资源利用效率、创造企业绩效是成本管理存在的基本原因，也是成本管理的最直接目标。

⑵ 企业取得竞争优势的重要手段

在日趋激烈的竞争环境中，很多企业之间的竞争基本还停留在价格竞争的阶段，通过降价打压竞争对手获得更多客户的青睐已经成为很多企业惯用的竞争手段。尽管这样的竞争方式会给行业和企业的发展带来许多问题，但在特定时期这种竞争手段的有效性是毋庸置疑的。有效的成本管理可以使企业形成成本领先的优势，增强企业产品和服务降价的能力和底气，可以利用降价手段战胜竞争对手的同时，为企业赢得令人满意的利润。纵观企业经营和发展的过程，有效的成本管理已经帮助许多国内外企业塑造了核心竞争能力，形成了自身的竞争优势。

⑶ 改善企业绩效的重要手段

成功的成本管理可以在不降低企业产品和服务质量的前提下降低成本、减少费用，自然提高了企业的利润空间，短期而言企业的绩效就会改善；长期来看，成功的成本管理可以提高企业资源的投入产出效果，积累企业的竞争优势，提升企业的长期获利能力，提高企业的价值。

2. 企业成本管理中存在的问题

我国企业成本管理中存在着一系列问题，导致企业成本管理效率低下，主要的问题和成因分析如下。

⑴ 成本管理的立足点不高

现阶段很多企业成本管理的主要方法是支出额的硬性控制，而控制的依据更多是根据历史数据编制而成的预算数据。这种侧重于成本和费用绝对值的控制使得成本管理的立足点不高，导致了一系列的问题，比如企业利润率并不一定因此得到提高，企业的利润也不一定因此实现最大化，更严重的是这种成本管理的思想和方法极可能使企业过分重视短期利益而牺牲长远利益，损害公司的价值。

⑵ 博弈行为削弱成本控制的效果

由于很多企业控制成本的重要标准是依据历史数据编制而成的预算数据，而预算数据是由各部门一级一级编制汇总出来的，然后再用这个数据去管理、考核、评价各部门的支出，并奖罚各部门的员工。这样从编制预算时起到预算执行的各个环节，各部门的人员始终在和总部开展博弈活动，比如争取获得更多的资源，确定更低的成本考核标准。预算编制的过程很容易演化成为各部门与总部讨价还价的过程，使预算管理和成本控制难以获得令人满意的结果。

⑶ 成本管理范围狭隘

企业成本管理更多是针对企业目前的生产经营活动展开的，通过缩减现阶段生产经营业务的支出来实现成本的降低。但是如果放弃已经没有前景的领域，探寻适合企业发展的新领域，不断调整企业定位、优化投资项目、改善投资决策和改进业务流程，将企业的资源配置到能够取得更多效益的领域，将成本管理延伸到企业现有业务以外，尤其是延伸到市场定位、战略决策和流程优化等领域，扩大成本管理的视野，提高成本管理立足点的高度，将更多的企业活动和环节纳入成本管理考虑的范畴，成本管理的效果一定会得到大幅度的改善。

蓝海战略的内涵和核心思想

1. 蓝海战略的内涵

“蓝海战略”理论是欧洲工商管理学院的学者W·钱·金和勒妮·莫博涅提出的，他们将企业目前使用的战略分为“红海战略”和“蓝海战略”，“红海”是竞争极端激烈的市场领域；“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，蕴涵利润高速增长的机会。蓝海战略的理论基石是价值创新, 以同时追求差异化和低成本为战略目标，这一点是其与传统竞争理论的关键差异, 在传统竞争理论中，企业要么以高成本向客户提供高价值, 要么以低成本提供相应价值，差异化和低成本二者难以兼得。蓝海战略的本质是企业战略突破现有竞争激烈的领域，通过价值创新和差异化将企业战略延伸到新的领域，以低成本向顾客提供高价值。

2. 蓝海战略的核心思想

蓝海战略的关键在于价值创新。同质化和价格战是企业在竞争中所面对的最大困境，也是一个恶性循环，企业很难在同质化和价格战的战略下取得领先的竞争地位和可观的利润水平，即使能够取得成本相对优势，也很难得到可观的利润。而价值创新是帮助企业从已经陷入残酷价格战的领域全身而退的唯一途径，价值创新才能拓展新的不为竞争对手重视、又具有较大客户需求的市场机会，能为企业创造巨大的利润空间。

差异化是蓝海战略的重要策略。所谓价值创新，不管是短期内对产品和服务设计进行部分改进，还是长期内创造一种本质上全新的产品和服务，都将以差异化作为其根本策略。通过差异化战略，企业提供新的产品和服务为客户提供更高的效用，并在市场上替代现有的产品和服务，实现低成本提供高价值的目标。如果产品和服务的改进不能实现差异化，也就不能为顾客创造新的价值，企业并没有真正拓展新的市场机会，也就很难摆脱恶性价格战的困扰。

责任编辑：Daisy

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文章关键字成本管理蓝海战略

从“刹车门”看工程机械企业如何完善质量成本管理

质量成本管理主要是控制或减少由于企业质量管理体系的不健全、产品产出过程的不合规、或者其他环节的管理缺陷而造成的质量损失，从而为企业的质量管理体系及产品质量的改进工作指明方向。目前，中国装备制造企业普遍都处在过冬的状态下。在开源受到种种限制时，很多企业家都意识到节流是非常重要的选项。而加强质量成本管理在企业经营战略中的重要性尤为凸显。质量成本的概念是由美国质量专家菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其核心定义是指为了保证满意的质量而发生的支出以及没有达到满意的质量所造成的损失，而相关的所有发生的支出及损失在财务核算中都会成为企业总成本的一个组成部分。放眼全球的装备制造领域，近年来最让人唏嘘的质量成本损失恐怕要算丰田汽车的“刹车门事件”了。 2010年初，丰田汽车公司因为“刹车门”事件，宣布在全世界召回910余万辆汽车。其核心问题出在一个非常细小的环节，驾驶座下的踏脚垫片的固定部件在设计上存在问题。踏脚垫片的纵向松动会使汽车在刹车时，踏板的一部分被前顶的垫片顶住，不能完全控制刹车，导致交通事故的发生。这个垫片固定零部件问题，导致美国有多人死亡，事故报告数达到102起，从而引起美国国家运输部和高速公路管理局对丰田公司展开司法调查。众所周知，2008年丰田汽车以897万辆的销量，力压通用汽车的840万辆，终结了通用汽车连续80多年的全球销量冠军，成为新的全球汽车霸主。丰田之所以成功，主要就是靠质量取胜，以品质赢得市场。但是值得注意的是，丰田汽车公司在快速发展过程中，为在市场竞争中赢得更多优势，不断从各方面降低成本，利润至上的理念在悄悄蚕食“品质第一”的理念。2001年底，当时的丰田CEO渡边捷昭主持制定了一个2002-2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。丰田的配套商为了仍在配套业务中获取一定利润，则必须对相应部件采取节省材料或降低产品品质的方式来降低成本，然而却使一些部件的功能性或安全性不能达到要求。为了节省成本而损失更多的质量成本是对丰田汽车“刹车门”事件的最好诠释。 “刹车门”事件不仅给丰田公司造成了超过50亿美元的直接损失，而且使丰田汽车在全世界的信誉大打折扣，多年的努力付之东流。2011年美国通用全球汽车销售达到903万辆，大众全球销售816万辆，均超越了丰田的795万辆，全球汽车行业又进入了群雄逐鹿的“战国时代”。质量成本管理主要是控制或减少由于企业质量管理体系的不健全、产品产出过程的不合规或者其他环节的管理缺陷而造成的质量损失，从而为企业的质量管理体系及产品质量的改进工作指明了方向。概括而言，装备制造企业的质量成本管理应从以下三个方面，做精做实。首先，企业应该建立质量成本管理的核算体系。在一般的装备制造企业，精细化成本管理本来就是财务部门容易疏忽的环节。而明确管理质量成本更需要成本专员在每天都发生的各种成本费用中，增加其科目归集时的质量管理属性，即标示出是否是质量成本及其产生原因，并在会计核算期末将由于质量控制或质量损失发生的总成本进行统计分析。企业需要健全和完善质量成本数据的收集渠道和收集制度，建立清晰的核算程序，并系统地收集、归纳、整理质量管理体系建设、产品实现过程，预防不合格品的产生所支付的费用以及由于各种失误所产生的质量补救措施费用。当这些数据用来和标杆企业、目标成本或以往的各期数据进行比较时，质量成本的控制情况将一目了然。当然，为了让企业管理层很容易做出科学的决策，质量成本的统计分析应从不同层面反映质量成本产生的单位、部门、项目和原因，给出改进的建议，为质量方面的持续改进提供依据。其次，质量成本管理的提升根源还来自于企业的质量管理进步。所以装备制造企业必须做好质量管理体系建设。质量管理体系的建设核心是在研产供的各环节做好质量管理控制。优质的设计可以创造出高质量的产品，设计不合理导致生产失败所付出的成本损失是非常巨大的。也就是说，在设计阶段用于改正错误的成本，远远小于产品下线及销售出去再召回的成本损失。所以，企业在设计产品时，不仅要考虑各零部件的功能、强度，更要整体考虑产品在出售后的使用寿命或使用韧性。另外，企业一定要强化研发与工艺指导生产的工作职能，帮助企业质量部门设置合理的质量控制点，在公司内部明确一套质量标准，同时将标准有效传递给生产单位。而在生产过程中，企业则要强调现场目视化管理，使生产各环节一目了然。目视化管理包括了作业标准目视化、检验标准目视化、关键质量控制点的目视化。借助各种表格、图形、数据、颜色等明示的现场管理具有视觉化、公开化、透明化的特点，可以迅速传递生产信息、直观暴露问题、有效提高生产质量的管理水平。另外，为保证原辅材料及配套产品的质量，企业需要加强对供应商的管理。供应商的管理主要包括5个方面：供应商开发及准入评估管理、供应商产品规格及样品确认管理、供应商绩效考评管理、供应商的日常辅导管理、供应商的退出管理。其中供应商的开发准入、供应商的绩效考评最为重要。企业只有对供应商做好支持工作并实现优胜劣汰，才能有效提升自身产品的质量竞争力。最后，质量管理的提升离不开科学的绩效管理。企业的质量绩效管理是从技术上、管理上找出质量问题发生的原因，采取纠正及奖惩措施，避免问题重复发生。在笔者熟悉的装备制造企业中，还有不少质量管理部仍是整体质量管理及监督检查的执法部门，并不是质量责任的承担部门，这样的职责分工的结果就是很难让质量问题最终归零。企业应当明确，对产品已出货的，经公司确认的产品质量事故或批量产品未达到合格率的，质量部门应至少承担30%的处罚责任，而直接的肇事部门最多承担70%的处罚责任。这样的目的就是让质量管理部门背负质量责任并将相应的责任逐层通过价值链进行分解。质量部门在实施企业内部的质量绩效考核的关键点就是明确质量问题的范围及理清每种质量问题的原因及责任归属。这就需要企业在各环节的工作过程中形成完整而系统的管理记录，如表单、报表、问题处理报告等，这将有效地承载质量绩效考核运行。另外，优质的产品是生产出来的而不是检验出来的。在设计、生产、包装等过程中及时发现问题，从而避免造成不良后果是质量控制的最优管理手段。很多成功的企业会实行对不良品质检奖励措施。也就是在日常工序中，检验人员或下游环节对已经发生的质量问题及时发现纠偏，问题责任人承担处罚的同时，问题发现人员将获得一定比例的奖励。这种管理模式对提高产品质量非常有效，而且激励了全员的工作责任心。[详细]2016-01-11 15:44

战略调整期的财务管理

种种迹象表明，在值得期待的2014年，装备制造行业的主旋律依然是“转型升级”。在市场环境缓慢复苏的过程中，很多企业都会考虑收缩减负、降低成本、提升技术、增加收入等，而这一切工作综合起来看就是提升企业的价值。伴随着现代企业治理结构发生变化，公司财务管理者，尤其是集团化公司的财务管理者所承担的职责也逐步发生着变化，他们不仅要做好会计核算、税务管理、融资贷款、支付费用等基础工作，而且更需要参与到企业价值管理的工作中，只有这样，企业价值才能被市场认可。现代的财务管理是由许多环环相扣的管理内容构成的，在财务管理体系中，每一个财务管理的环节都会影响着其他环节的工作。但是从更高的层面去归纳，为提升规模化企业的终极价值而言，笔者认为全面预算管理、资金管理、资产管理、成本管理可以成为相互衔接又相对独立的四大财务管理主线。当财务管理者通过这四条主线系统的牢牢掌握着企业财务信息时，他们才能够为经营决策者提供准确的数据支持，并能够帮助企业更好地的决策，这时的公司更能体现其在市场中的竞争力，这样的公司也就具备了价值提升的重要保障。全面预算管理做好全面预算管理工作必须深切理解预算管理的本质内涵。预算管理是以战略目标为基础，以经营目标为核心，帮助企业各事业部做好资源配置，使经营业绩可控，并形成了从财务角度进行统一行动的沟通平台。所以预算管理应需要各职能部门及分子事业部积极参与，而且预算需要科学的预测，并充分考虑到可能发生的企业内外部环境变化，预算强调将目标、权利、责任分解到最小的责任单位。通常情况下，企业的预算管理会出现四类问题。一是公司的高层或主要推动人员没有充分认识预算管理的作用；二是由于公司战略经常处于调整期，增加了预算制定的难度，这造成预算经常性调整或调整的幅度过大；三是有些企业的分子公司一把手把预算仅仅当作一种形式，没有认真向下属分解推动；四是很多基层部门在预算编制计划的过程中，制定的业绩指标偏低，或费用指标偏高。所以，要做好预算管理工作，企业应在董事会下成立预算管理委员会，以委员会的名义确定各分子事业部的具体年度经营目标，并组织拟定和审议预算管理制度和流程操作规范。另外，预算管理要形成反馈与调整机制，通过分析预算与实际的差异以及应采取的相应措施，避免预算仅仅成为“报销和支付标准”。资金管理资金管理主要是融资管理与资金使用管理两个方面，并以资金的安全性、效率性、效益性为目标来优化业务结构和流程。资金管理是以业务计划和资金使用计划为起点，并进一步引申到融资管理。这需要决策者以战略为导向进行业务选择，结合业务评级来确定资金配置方案，对不同的业务采取不同的资金供给策略。对集团化的企业而言，内部资金统筹管理，并在使用方面进行一定的市场化是发展的趋势。所谓市场化就是盈利能力越强的分子事业部，获得资金越容易，同时给予的资金使用成本也越低；而盈利能力差的分子事业部则很困难从集团筹措资金，甚至要依靠自己在外部市场融资。而从企业价值链的角度，也可以用同样的逻辑去管理资金，在企业价值链中的各个环节，从研发、采购、生产到销售的资金使用中，越是对公司的价值创造更具意义的投资，越是容易得到所需的资金，否则将得不到资金支出，甚至被边缘化退出经营主线。资产管理传统意义的资产管理主要是指资产的购置、资产的使用与日常管理及资产的处置等。但现代管理意义下的资产管理，更应该从企业价值提升的角度来将资产从不同的属性进行划分管理，以确保资产的保值与增值。比如无形资产的管理，财务管理者要提醒公司决策者，技术类无形资产有可能被新技术所代替，使其为企业创造经济利益的能力受损；或者某项无形资产虽已超过法律保护期限，但仍然具有部分使用价值可以被企业充分利用。又比如：对外投资的资产管理，财务管理者要非常关注其市场价值的持续性变化或被投资企业经营状况的变化。如果被投资企业发生亏损或出现持续经营不善的可能，或者外部环境出现影响被投资企业经营能力的政策或法律等方面的重大变化，公司的财务管理者就应该迅速做出反应，并协助公司决策者做出明智的决断。成本管理在很多普通的财务管理人员心目中，成本管理就是控制成本费用，比如出差标准由飞机变为火车，或是将员工的福利适度降低等，其实这样的成本管理是一种被动的管理。优秀的财务管理者应从决策者的角度考虑，通过在整个企业的价值链优化资源配置，降低成本的同时，更注重提升效率和效益，而不仅仅是简单的降低成本，更不是以质量、时间等作为代价削足适履。价值链的成本管理将企业看作满足顾客需要的一系列作业的集合体，从而将成本管理的着眼点放到价值链作业的每个环节。例如，销售人员的费用包干可能会更加激励员工斗志和扩大客户的覆盖率；又例如，非重点生产环节的合理外包，能够有效降低资金占用成本，提高供货效率。再例如，研发成果的市场化比例与研发人员奖金挂钩，会大量减少无效的模拟实验。财务管理者向公司决策者不断提供改进作业方式的建议，合理地进行资源配置，自然就实现了持续降低成本的目标。[详细]2014-04-01 09:16

三一港机的蓝海战略创新技术进军海洋重工

蔚蓝的，除了高远的天空，还有浩瀚的海洋。对三一港机人来说，提到海洋最先联想到的，也许会是那一座座架设于海面的场桥、门座，和流动于港口的小型机械。从最初的一无所有，到8年后，成为行业标准的制定者，这片蓝海，托起的是三一海洋重工的梦想。连续3年国内市场占有率稳居第一 3月27日，三一港机总经理彭国成又带着同事来到厂房，着手研究如何更好地提升三一正面吊的质量。作为资深研发专家，彭国成表示，“做研究就是要能吃苦，深入一线才能得到第一手资料。”深入一线，是彭国成做研发的“秘诀”，而他们也将这种“秘诀”传授给了自己的团队。作为三一港机的主要创始人，彭国成的豪迈气概让人叹服，道起港机如数家珍。2004年，他由混凝土机械研究领域转入港口机械的研究，与他一同开启这段“冒险”的还有现任三一港机研究院长的李翠英等同事。当时的中国市场，正面吊、堆高机等产品，85%以上都被国外企业如瑞典卡尔玛、意大利的范特斯、美国的特雷克斯等企业所占据，国产品牌没有话语权。回忆起那段调研岁月，彭国成、李翠英印象深刻。负责在北方调研的彭国成，直面客户的质疑，“国产品牌正面吊质量过关吗？”而在华东各大港口顶着烈日、冒着风雨调研的李翠英也不轻松，除了上海港提出试用一台正面吊外，其他港口负责人对三一正面吊兴趣不大。尽管还未开始，三一这个酝酿中的港机品牌就遭到了众人的冷落，但彭国成却敏锐地意识这片蓝海有着强大的市场需求。“客户需要港机产品，而且市场前景也很广阔。”他们坚持相信，只要拿出三一人敢于创新、敢于突破的精神，客户接受三一港机，仅仅是时间问题。凭着一股不服输的劲头，2005年，三一港机公司正式成立。加上招聘的工程师、销售人员，整个公司不到10个人。全新的产品、全新的技术，并没有难倒这些“门外汉”。 “没有什么就创造什么”是三一人的风格与特色。为了获得第一手研究资料，彭国成当起了零部件“搬运工”。因为没有新产品研究所，等泵送事业部的工人下班后，他们主动将产品的零部件搬运到泵送的厂房，与工人协调，让他们帮忙制作。刚开始搬这些几十斤重的“笨家伙”，彭国成“一天下来，整个人像散了架一样，浑身疼。” 当年12月，三一港机首台正面吊研制成功，样机运往常德港试验检测。随后的两年多时间，在彭国成的带领下，三一港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继打破国外垄断，并在国内持续热销。 2008年，三一港机实现销售额3.4亿元，一举占领国内市场份额超过30%，国内市场占有率跃升至第二位。 2011年，三一港机实现销售收入10.05亿元，正面吊、堆高机国内市场占有率分别达到63.8%、60.8%，连续三年保持第一，彻底扭转外资品牌独大局面。创新技术进军海洋重工继承三一创新的血统，港机事业部一路跑步前行。从最初在流机产品（堆高机、正面吊）上的精益求精，到2008年，港机又将目光锁定大港机产品，并着手进军海洋重工。谈及这一重大产品战略的转变，三一港机董事长黎中银告诉记者，首先，因为整个流机产品的“盘子”较小，全球销售额也只在40亿元左右，而大港机产品的市场前景不可限量。其次，为将三一港机打造成港口机械成套设备供应商，也必须“拿下”大港机；第三，三一港机挺进海洋重工，也有利于以后产品的发运。接到研发大港机的“军令状”后，不到三年，彭国成率领团队突破性完成了STS系列集装箱岸边起重机、SRMG系列轨道式场桥、SRTG轮胎式场桥、SMQG系列门座起重机等系列大型港口机械的研制，产品销往盐田港、丹东等各大港口，受到客户一致好评。在设计上，三一港机第一个岸桥便采用了世界上最先进的技术。如大车配备了防暴风制动器，在海边各种极端条件下能保证设备的安全，另外在大梁尾部还有多功能的倾转和防挂舱系统，倾转系统方便司机操作、对箱，防挂舱系统保证司机操作失误时也不会出现危险。大港机的成功研制，使三一港机成为国内第一家港口机械成套设备供应商。截至2011年底，三一港机的产品型谱得到了极大完善，已先后研制出集装箱正面吊运机、集装箱空箱堆高机、岸边集装箱起重机、轮胎式集装箱门式起重机、斗轮堆取料机、卸船机、集装箱自卸车等11大类121种不同规格型号港口机械产品，拥有国家专利技术100多项。凭借各种新技术，三一港机迅速占据行业制高点。其中正面吊、堆高机防倾翻技术荣获国家发明专利，使整车稳定性提高32%；发明散料集装箱装卸技术，填补行业空白；堆高机跨栏双箱技术，属世界首创；场桥数字化样机专家系统，大大缩短了大港机设计周期，由原来的3个月缩短至15天。在研发取得突破的同时，三一港机在国内和国际市场销售亮点频闪。除继续稳固国内流机市场的龙头地位以外，2011年，三一港机的国际销售额突破3亿元，全年销售同比增长216.76%，并实现新加坡国际港务集团、马士基、巴生港、欧洲最大的港务集团等大客户销售。今年是三一港机发展的第8个年头。“我们的大港机产品也要走出国门，力争今年实现1个亿的国际销售。”谈到大港机的未来，三一港机国际营销公司总经理孙斌信心满满。（李博）[详细]2012-04-06 08:50

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