营销论坛主题报告：基于战略的人力资源规划

鸿沟两个鸿沟，企业必须有规范的制度体系，让员工进入企业之后你必须从这个方向去走，除了这个方向别的方向你飞不过去，这就是制度化规范化。第二员工要有意愿有能力，再高的制度员工没有意愿没有能力怎么完全，这两个是我们必须补的一堂课。

人力资源管理里的战略管理，我们人力资源里的制度体系政策，不是找一个人赶紧写一个制度怎么考核，这些东西进企业不灵，世界500强的制度放进企业不一定行的通，我们制订的制度必须结合企业对症下药，不是说找一个专家出一套体系，而一定要结合企业各层次的想法，把大家的想法融合进去，这样企业的各级人员才会有意愿，有积极性推行。

第二个理念是我们大的人力资源管理历年，将企业战略目标落实的有利的载体，在企业中看到让老板头痛的是中间层，我们现在很多企业提拔人才，你是一个专家骨干，销售厉害，提升销售副总，对我们各级管理者除了要做一个领头羊，更要做一个牡羊人，带领团队去工作，这里面一个合理的管理者。

各级执行经理如果说员工的素质低，这是公司的事，员工业绩不好这也是公司的事，这些东西大家以后不要讲了，你不懂管理，懂管理就要为管事和管人负责。

第三要让各级执行经理去从事担当人力资源的工作，我们一定要告诉他，这些东西有什么用？我们公司每年都有目标，公司目标、管理目标，我们每个员工都有自己的想法，我原来当主管的现在想当一个部门经理，到了企业以后，企业要让员工有一个明确的方向，一个是从上到下，从下到上这个吻合吗？我们日常开展工作怎么开展？我们岗位上有目标，根据任职者有自己的目标，这是公司对他的几项目标，这是员工个人的需求目标，我们怎么样把这两个融合？我们管理者要跟员工沟通，让员工明确他的努力程度在哪里？作为管理者了解手下是一个什么样的状况？第二是人力的约束和管理体系。企业等于产品加服务，企业管理就是人力资源管理，人力资源管理管人是管什么？人力资源管理就是绩效管理。

人力资源的管理就是合适的人放在合适的位置上。

人力资源面临的形势下，我们的任务和策略是什么？后面有专门子专题去讲，第一个是绩效管理，第二个是薪酬，下面我会结合我们后面的案例去讲，这里面主要讲一些关键性的问题。部门是用公司来考核的，部门里的员工是由部门经理考核的，每个员工的考核分数至少是95分以上，个体是优秀的加起来是差，这是我们考核目标设计的问题。考核发表交表，员工认为考核就是扣奖金，那你还干什么？根据考核结果针对性的培训，没有。我们员工认为考核就是扣奖金，这里面大家注意的是我们绩效的产生要产生我们期望的业绩，首先员工有能力，第二是有意愿，一个是有动机，月亮好不好？尤其晚上，还有嫦娥，但是员工有没有信心，还有我们制订的目标，目标到底定多高？这都是关键点，后面都讲。

其次是我们各级管理者要承担起绩效管理的责任，首先是我们高层。我们的绩效管理要有什么样的目标、方向？各个部门的经理是首要的，下述员工岗位目标的制订，沟通反馈是他的首要职责，对于我们的企业部门基层员工也是参与绩效考核的。弱点在这两块一个是辅导一个是反馈，我们企业有很多沟通的渠道，但是沟通是不正常的，我们很多管理者就不愿意跟员工直接面对面的探讨这个绩效结果和绩效沟通，感觉很难，尤其当员工的考核分数不高的时候，这是我们尤其要加强的。

我们大家看到几个三角形，还不行，再看看。几个正方形呢？我不是考察各位领导的视力，我想告诉大家这样一个道理，指标和目标没有不行，太多也不行。我们很多企业说规范了成熟了，考核指标很多，目标太多也不行，方法不对也不行。掌握方法，时间不够也不行，目标太高也不行，我要求大家不停的换目标也不行，最后建议大家，不要说很多企业都考核，我也赶紧搞考核提升绩效，没有考核是不行，但是考核不是万能的。这里面设计到机构的问题，人才匹配的问题。

我们要搞清楚，我们的考核为什么要考核？都是这种状况说明你的目标定的太高。

第三考核出了问题，首先跳出来是老板，说什么，这人事部考核制度都搞不清楚，其次跳下来是人事部门给我们什么资料，怎么考核？可怜我们人事部门，一个字冤，考核我们要做，但是要掌握方法，更为重要的是各级管理者要承担起职责。

薪酬，首先大家都清楚我们企业的员工到底需求什么，马斯洛有五个需求。这些需求都是有层次的，只有实现了低层次需求，才关注高层次需求。大街上看到乞丐，就是我要受人尊重，当然主要解决温饱问题。这是我们06年上市公司做的一个调研，中国企业员工到底需要什么？首先是生理方面的，工资福利解决物质待遇的问题，第二员工的×，第三社交，第四是尊重。钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的，物质方面和其他方面的我们都是齐头并进。我们企业中操作的方法有的是可以带来激励作用的，是带来员工满意的，有的不能带来满意，但是可以消除不满意，满意的对里满是×，如果是提升一个员工在企业的成就感，能不能激励员工？大家想想看能不能，员工的绩效张三你做的就是好，能不能带来员工的激励？我告诉大家这些因素从本质上从心理上都是从员工的激励因素，有些因素比如公司政策，我公司因为每天8点上班，员工不满意，我们讨论一下，我们说几点上班9点，不行我还要送小孩。

后面讲的几个都是你改善企业在力所能及情况下改善和降低减少不满意，但是绝对不会带来员工的激励作用。大家在设计薪酬的时候，首先要有薪酬的策略定位，我们看到很多企业，我们要打造世界一流的企业，但是薪酬水平是世界末流的，所以薪酬策略要跟公司的战略目标相一致。你的战略目标要做行业的领先者，我告诉大家你的薪酬水平除了可替代性的最基层的可操作岗位，其他岗位是世界的领先型的，如果战略定位是跟随型的，你的薪酬战略定位是跟随型的。到底薪酬水平采取多高，竞争对手高了我也高，要分辨清楚企业所处的发展阶段，以及企业所拥有的核心人才是什么样的？

具体薪酬的模式对我们企业来讲都存在这三种，第一岗位×  ，主要是以责任为导向的，职位薪酬体系。第二个为金融体系。我们的技术人员，对于我们的销售人员是硬性。有基本薪酬加用尽加奖金的这些模式都比较简单，比较成熟。产品标准化程度比较高，购买者没有意向，发展到一定的阶段，要有一定的保底公司，这里面可以通过产品划分不同的佣金，也可以针对产品把点指划分出来，销售不同的产品就决定它的佣金。

奖金制和佣金制的是区别。根据完成的百分点我提一个目标奖金的百分比，还有一种形式，不单单是考虑你的销售收入和利润，还要综合考核，比如市场的拓展、客户的投诉，这是一个成熟稳定的企业做这种形式，根据综合的考核形式。我规定一个销售额的、目标最高的和最低的，根据你完全的销售额最高和最低的区间。除了有佣金还要考虑其他方面，比如跟利润挂钩，这些模式都是比较成熟的。

最终我们讲通过企业的管理体系，我们就要解决这个问题，一个企业可能有100人、1000人，第一类人他对企业的贡献大于企业给他的回报，这些人有能力是企业的中流砥柱。还有一种人也就差不多给你的薪酬，你也就差不多。还有一种人不不能胜任部门经理，就是部门经理。看到客户投资比较多，如果我们没有一套规范的体系，科学的体系，那我们的人才大概就这样循环。很多企业讲，我们的企业好，我们人才流失率低，如果人才都滑落到这种程度，这个人才流失率低可不是这种现象。所以我们通过人力资源的管理体系合理创造价值，怎么制造？给人才合理的回报，让循环朝这个方向运转。我们最终的着力点是人，打造这个循环。

基于时间的关系，留更多的时间我们下面跟大家具体互动和交流恩，站在我们企业经营的角度，本质上应该是什么样的？怎么看待人力资源？有些人资质阅历略浅。

责任编辑：Daisy