【营销＆后市场大会】现场互动环节智者论道——丛林法则 适者生存

首先，我们从售后的角度，我们也在做一些系统性开发，上午嘉宾论坛的时候，从行业的角度来讲，为什么从售后也好，从线下往线上走，有一个流程化的转移，无论是各个代理商，我们有线下的流程，有一些流程不一定完善，需要改革、需要再造，流程的再造无论是厂家还是代理商，首先再造的是线下流程，代理商也开发了一些系统。流程再造通过数字化和流程，把线下的流程通过再造，经过再完善，再开发，同时搬到线上的时候可以产生很大的生命力的。从这个角度来讲，又可以细分为两大方向。流程说得有点悬乎，讲用户，再造的流程，线上的流程，最后无外乎企业有什么用，第二面对着更多的外部的这些广大的用户群体，内部的角度来讲，我们自己内部也随着数字化的策略，也开发了大量的内部APP，包括网络版的流程再造，通过这个来服务我们的售后服务管理，配件管理，维修派工管理，二手机管理，租赁业务管理，我们都在做尝试。从外部的角度来讲，我们的流程再造，以及数字化方向也是为了服务于用户，充分去提升用户的体验。从那个方面来讲，无论是售后报修，我们开发了APP，针对用户层面的，也就是说通过线上的报修，让整个的客户体验，就类似于我们现在日常在用的网购。网购自从有了快递公司的物流接通以后，就实现了相应的流程透明化。对于增强客户体验，对于后续的管理，用户的反馈都是非常方便的。所以我简单讲，就是从我们的角度，对+互联网，对数字化的角度，我们做这两个维度的探索，一个是对外的，一个是对内的。

当然，谈到+互联网，刚才讲到有一个尝试的过程，现在有一个更深的体会，开始逐步地把趋势走向线上与线下的结合，线下又变得尤为的重要。半年前马云在一些场合下讲一个新零售的概念。因为实际的用户来讲，他的真实体验也是尤为关键的。比如说汽车行业，汽车行业在三五年前对互联网部分，对电子商务部分，整个资本的追逐也好，谈到相对的发展也好，是非常迅猛的。但是我所了解的，最近几年时间，好品牌，尤其是豪华汽车品牌，大力度建设线下的体验店，在一二类城市，不仅是计划，有好多大的店已经开出来了。跟他们之前探索的所谓电子商务，实际又进入了一个转折点，又回到了线下来。因为线上大家开始慢慢意识到只是一种产品信息，品牌信息的推广。真正要落地的时候，还是要回到线下体验。

所以我不知道对工程机械行业，尤其是整机范畴的营销角度来讲，能不能提供一点可以借鉴的地方。刚才讲到用户体验，在售后的角度，也想跟大家分享一下，卡特彼勒的代理体制跟其他的品牌代理体制不一样。卡特彼勒专门有一个角色，客户服务代表，像我所在的我们工程机械事业部，我们将近130名客户服务代表，这个角色区别于维修工，也区别于零件的订单、仓储、物流，他的角色更多的是一个零配件和服务的销售人员。我们过去也是一样的，一直在思考，一直在犹豫，觉得针对像中国这样一个挖掘机客户群体来讲，冯会长的报告当中也提到了，我们的个体用户无论是五年前，还是十年前，一直到现在，还占了整体客户群体的三分之二的比例。从这个角度来讲，从国外引进的客户服务代表这个体制，在过去也面临着非常多的投入产出比的思考和斗争。近期来讲，我们也发现，随着用户体验，包括线下体验，这个思路的逐步确定，为了应和电子商务，应和未来的互联网浪潮，我们觉得我们会更加用好独特的客户服务代表这个角色，更多地创造我们客户服务代表与用户线下直接面对面，确保整体的用户体验是有保障的。这个不表示说我们不尝试电子商务。过去四五年的时间，在线上的一些零件的推销方面做过一些尝试，基本上每年两次，前两三年来讲，每年的双十一也好，每年的6·18京东节也好，我们都在做，我们在进行一些尝试性的改变。我们不能过度依赖每年两次节点性的促销。我们更好地转化为线上线下结合的分公司局部地区进行线上与用户的互动。钱总介绍了有关原厂件、假冒伪劣件，不同层次的零部件对用户的选项来讲我们多做线下的对比，能够让用户在原厂、OEM与路边店，假冒伪劣这三个不同层级之间提高辨别度，让他感受更多的差异，让用户做出他自身的选择。

这是我们在过去的一段时间里，有关电子商务，有关互联网营销，有关数字化战略方面，我们做的一些尝试，给大家做一个分享，谢谢大家!

互动嘉宾：董敬春：

刚才听了钱总的演讲，我觉得钱总从互联网的知识上，和互联网的运营商给大家做了一个普及。好机惠是工程机械行业土生土长的互联网公司，他认识比较早，行动比较早，到现在搞得比较成熟。我们每个代理商每个人做这个电子商务，不可能，没有这个财力、人力。互联网对我们来讲是不是可望而不可及。我们天天讲互联网+，每天都想着互联网+，好像老虎看山一样。但是反过来一想，在座的每一位，每一个公司都有互联网+的因素，比如说微信支付，微信群，微信公众号，都是互联网的因素，我们都与互联网进行了衔接。我感觉我们下一步怎么发展?我觉得在互联网的问题上，代理商要有互联网的技能，才能应用好互联网。从公司的内部来讲，内部管理采取+互联网。比如说债券出现这么多的问题，主要是我们对用户的关注度不够，失去了最佳的控制时期。如果我们+上互联网，把我们的配件管理，劳动考勤管理，ERP管理用起来。当市场不太好的时候，我们流走了很好的销售人员、服务人员，他们流失之后把客户带走了，本来是公司的资源，他们带走了。所以我们要有一个交流平台，员工走了，客户不跟着员工走了，所以我们要建立交流平台，让用户和公司的交流是畅通的，把公司的资源把客户维护起来。

我们从内部开始，+互联网，然后我们通过不断地学习互联网知识，加上行业内和外边有这么多的看透，互联网+，我们也可以跟他们合作，也可以我们自己去做。互联网离我们很远，其实也很近，我们把自己的本事练好了，在互联网发展的过程当中都会受益，互联网离我们不远。谢谢!

主题演讲3：代理商如何为用户创造更多价值

演讲人：湖南容润集团董事长 郭斌

各位大佬，各位同仁，大家下午好!非常荣幸在这里跟大家分享一下“未来已来”的主题。为什么讲未来?因为我在行业里面分享过三次，每次分享未来的事，因为未来的事没有标准，可以说话不负责任(笑)。

今天跟大家分享的主题是“未来已来”，渠道从野蛮生长到战略发展。

我把题目解释一下，这里面有两个关键词，一个是生长，一个是发展。因为大家都是做企业的，做企业的都需要结果，但是结果有非常强的欺骗性。生长和发展，从结果来讲很相似，但是其实有本质的不一样。成长有的一直在生长，但是没有发展，比如说伪劣产品。有的在发展，但是生长得很缓慢，比如说中国的文化复兴。所以生长和发展的本质的区别就是生长，推动它的是外部环境。而发展是内部能力。代理商未来的发展，推动我们成长的，推动我们发展的外部的因素可能不促成了，如果代理商未来自己还要进一步的按照李永吉董事讲的，要活着的话，一定是内部驱动。

党的十九大刚刚闭幕，大家是否发现一个重大事情没有?36年中国社会的主要矛盾重新定义了，这是凡事都要重新定义的时代，连中国社会的主要矛盾都重新定义了。党的十九大的报告当中的每个词都是斟酌的。人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展的矛盾。矛就是目标，盾就是实现目标的制约，人民日益增长的美好生活是执政党的目标，不平衡不充分的发展是实现这个目标最大的制约。共产党已经提到了发展，大家想我们还能不发展吗?不平衡就不公正，不充分就表示不可持续，未来在发展里面，共产党的公平和可持续是衡量发展的两个主要指标。各位是不是弱弱问自己一句，我们这个行业的主要矛盾变化了没有?如果连中国社会的主要矛盾都变化了，未来中国的很多大政方针都绕不开这个点。这个是我们未来很多产业政策，包括国家的很多政策都是基于这个定义来重新安排的。所以我们行业的主要矛盾肯定发生了变化，但是怎么变化的?要仁者见仁，智者见智，今天我在这里不多说了。

今天谈发展，我想了一下，对我们行业里面战略发展所做的模型。谈到发展，有三个基本的问题。一个是游戏是怎么演进的，行业怎么演进的，第二驱动它演进的力量是什么?第三竞争的基础是什么?围绕这三个问题我建了一个模型。

我们的游戏规则就是由野蛮成长到战略发展。有三股力量，有三个基本力量驱动它，产品、市场、技术。这三个力量驱动着我们，导致着游戏规则会发生变化。原来资源环境比较简单的时候，按照这个需求来，首先是产品领先，然后是技术领先，然后是市场领先。现在是互联网的时代，这三个东西同时发生作用，会大大加速整个竞争的速度和复杂度。所以接下来我会一个个解释，在这个模型里面，每一个力量它的作用，以及它的相互关系。

大体来讲，产品层面，我们行业里面发生的是品牌集中度，品牌集中度麻醉效应发生了，强者很强，弱者很弱，资源向着更有效应的地方聚合。技术不是我们驱动，这些年的变化不大，但是外面信息化的技术和人工智能的技术一定会推动我们这个行业发生分化。

市场，单维度的竞争已经边际效应递减，未来是价值链和产业链的协同竞争。

产品，这个是趋势图，到2016年9月1号接近21点多，趋势往上走，而且越来越陡。

前四大品牌的集中度，2012到2017年集中度明显集中，一季度突破了50%，当一个市场里面的集中度突破了70%以后，意味着是成熟的市场。比如说装载机这些年市场不大，有些其他政府的干扰，但是党的十九大重新定义了社会主义主要矛盾，政府相应做法和发生调整。我想未来3到5年集中度接近70%。产品的集中度有两个影响，一个是它会对成本的要求不一样了，份额多的企业成本有变化，工程机械产品在单边市场有一个客户网络效应，当你的份额到了一定程度之后，我买设备，客户之间以及供应链以及社会上所有的服务网络协同，有一定的网络效应，就像一个苹果的产品，苹果的操作系统和window操作系统好用，但是苹果系统超越不了window，因为有一定的网络效应。我们要想未来要颠覆，要在一个模块，70%由四个品牌控制的时候，已经集中了，客户有一定的网络效应，成本比你低很多，你怎么去颠覆?除非有一个非常好的材料颠覆他，否则在现有的规则里面，在成熟市场里面很难，这是低概率事件，不是说不可能。

第二个是技术，未来推动游戏演进的倒不是我们本身产品方面的技术。这个技术我们定义为网络、数据、算法，三个一体。网络是你的结构，数据是新的生产资料。不管你喜欢它也好，不喜欢它也好，它已经来了。我们想一想未来在这个行业里面存在着巨大的浪费。我们的成本是400到800元，服务公司一次完工率技能不具备的时候，要做两次服务，你库里有多少呆滞件，我们的营销成本70%浪费了，但是我们不知道浪费在哪里。我们在行业里面，新技术对我们这个行业的冲击是因为我们跟消费品不一样，因为我们是重决策，我们是非标化，重体验的活。但是不代表这种技术对我们行业没有改造，刚刚听了钱总讲的，我很受益。我们要互联网+，降低我们的成本，让我们马上可以接地气，马上可以做的事，而且效果很好。但是做起来不容易，因为对于我们这个行业里面的大佬，在原来新设备的粗放式的野蛮模式成长起来的，要转化就需要时间。现在比较知名的企业都在谈数字化生成，卡特彼勒也讲数字化生成，无论你愿意还是不愿意。如果我们回想一下，就好像电出来了，你还点煤油灯，你就会被时代抛弃。如果汽车出来了，你还重新训练自己骑马的技术，有一点痛苦，无论你的骑马技术再好，你的马跑得多快，你永远跑不过汽车。你还是把马养得更壮，还是去学习驾驶一台机车?

第三个是市场，在市场层面竞争从单维已经到多维，单纯从产品已经到了整个产业链，这个是什么?一定是总成本的降低，供应商和厂家不协同，厂家和代理商不协同，中间有多少的浪费，中间的交易成本就会升高，你觉得交易成本升高给客户的体验怎么样。基于行业内，把整个成本不断下降，怎么竞争?卡特彼勒三四年前主动把自己很挣钱的零件供应厂商关掉，很多人不理解，大品牌的战略布局，是对战略的思考，宏观视野很大的人早就谋这个局了。你个体再厉害，打不过整体，在总成本价格下面你单纯一个维度是竞争不了的。大家一定会面对这样的变化，厂家对供应链会越来越好，厂家和未来的叫做代理渠道的关系，也会越来越正常化，因为目前的行业主导者是厂家，因为他知道，如果他在这一面竞争的话，他品牌竞争力就没有了。价值链的链主可以左右，但是谁来左右，是客户，万事是相互依赖，相生相克，没有一个人可以制定游戏规则。

这三个力量，三个驱动力以前可以分开，大家想想我们行业，挖掘机这个行业里面之前是不是产品导向?谁有产品谁能赢。后来慢慢产能起来以后，技术，节油、效率好，谁就会赢。现在是谁把产业链规划得好，谁就会赢。三个力量同时协同，同时发生作用，这三个东西必然会让整个行业的游戏规则发生变化。你原来玩足球的，现在会玩篮球了。

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