柳工掘战美利坚

挫折

2006年初，11台价值100万美元的装载机在重型车队的鸣笛声中，呈一字队形缓缓驶出了柳工厂区的大门。当时，曾光安曾高兴地对身旁的罗国兵说：“这是第一步，好戏在后面。”

柳工由此进入海外营销网络系统布局的新阶段。柳工在包括印度、澳洲、俄罗斯等地都相继成立了子公司。曾光安找到罗国兵、覃卫国，要求两人在欧洲和美国市场迅速找到几个真正懂行的产品经理。他要求是必须找当地人，以便为日后柳工海外本土化战略落地做准备。

时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的闭同葆(David Beatenbough)在彼时最终决定加盟柳工。闭同葆最大的贡献是将国外普遍的设计技术原理，如力学分析、流场分析等引进到柳工。在闭同葆的力促下，柳工购买测试设备，并加大对产品测试的投入，并结合国外研发经验和研发体系，最终促成了柳工LDP产品研发流程。柳工得以彻底颠覆之前国内企业先做产品再打市场的传统研发流程。这一体系也让柳工产品迅速接近国际一流水平。

黄兆华此时也接到曾光安的邀请，正式加盟柳工国际营销事业，负责市场部管理工作，他同时负责北京、东南亚和拉美业务。2007年，一个寒冷的春日，黄第一次以旁听身份接触到美国一月集团。后者围绕着产品质量提出了很多要求，仅改进文档就有几十页。“跑冒滴漏，中国人一般认为是小问题，但在美国这是大问题。”黄兆华对《环球企业家》说。事后，曾光安根据美方建议做了一个PPT，给柳工全体中层讲了两个小时的质量培训，要求制造部门务必跟上市场节奏。

但美国一月集团还是遭遇了大麻烦。由于柳工产品在国内多用于土石方施工，无法满足美国市场废物回收的多种工况要求，一些卖出的设备随后被退回。一月集团转用租赁方式经营之后，其收入也无法支撑运营成本。2007年底，美国人意识到必须结束这家公 司。

事态发展远远超过罗国兵的意料。柳工迅速调整，否决了美方提出购买一月集团的建议，决定自己另立门户。“没有一月集团，我们仍然会成立北美公司，它的意外倒闭加速了这一进程。”罗说。

巧合的是，日本神户制钢集团当时与美国凯斯达成合作协议，前者的北美销售由凯斯负责。如此一来，神户制钢在北美的经营团队即将面临解散的局面。“做北美市场我们没经验，正好把他们接过来。”曾光安回忆说。

同时，为了控制成本，柳工在运输技巧上苦下功夫。柳工采取滚装的方式进行跨国运输。他们把设备用20吨拖车分别运到柳州火车站，用火车运往上海，综合性价比选出合适的船运公司，由上海跨越太平洋运往美国休斯顿。运输时间被控制在37天以内，最短20天即可交付。休斯敦是北美地区最大的工程机械市场，本着就近销售的原则，2008年3月18日，柳工北美公司正式挂牌。随后，第一批17台设备运往美国。

但摸着石头过河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相对独立的团队，与中国企业管理文化相差甚远。双方在沟通衔接上效果欠佳，一个配件图画错几次的情况也都屡屡存在。由于团队缺乏凝聚力，柳工并没有真正沉下心来研究如何在美经营。

如此一来，柳工北美自成立起就持续亏损，总部也面临巨大的财务压力。在此后的四年间，它相继更换了两任总经理，业绩仍未见起色。更为不妙的是，2008年，受美国次贷危机影响，全球金融危机爆发，业内对美国工程机械市场普遍持谨慎态度。

留还是不留？曾光安进退两难，但好在他不是那种轻易就打退堂鼓的人。“我准备亏十年。前提是要把面向北美的产品和渠道做好。未来，渠道就可能价值几十亿美元。做正规品牌的大生意需要时间。”曾表示他很不能理解国内亏损不吭声，但在国外亏损就觉得不可思议的做法。“这太肤浅。”