谭旭光的战略魔方:潍柴14年从欠债到利润77亿

谭旭光是这么思考的，也是这么做的。

2006年“潍柴动力产品研发共同体”成立，来自行业内的32家有实力的零部件供应商加盟，形成以潍柴动力为主体、各零部件供应商优势互补共同推进科技创新的局面。很快，世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总成”研发成功，研发周期缩短为原来的1/5。

2008年6月，潍柴动力与福田汽车签署全面战略合作协议，双方在产品链合作创新、提高资源配置效率、共同开发市场、共建市场服务网络等方面加大合作力度。2009年7月，潍柴动力推出升级版蓝擎国IV发动机，这款发动机与福田汽车进行匹配试验，双方的战略联盟合作进一步深化。

截至目前，潍柴跟44家上游企业建立了研发共同体，并成立了一个中国国际技术创新联盟，主要是对制约内燃机行业多年的内燃机可靠性的难点问题进行联合攻关，组织构架包括清华大学、美国的威斯康星大学、麻省理工学院等一些学校和研究部门。

创新归根到底离不开高素质的人才。谭旭光觉得，“我们认为与其花一个亿买设备，不如花一个亿引入人才”。多年来，潍柴不惜代价，努力建设了一支具备国际化素质，文化统一、结构合理、持续学习，适应企业发展要求的创新型人才队伍。

会选人还得善用人。为了让高端人才留得住、干得好，潍柴注重营造人才生存发展的软环境，不断完善科技人才激励政策，创新考核机制，放心将人才“空降”到重要岗位，给予全方位资源支持，让他们有权、有人、有钱，大胆创业。2011年，潍柴推荐公司首席科学家韩尔梁申报“千人计划”，谭旭光亲自到山东省委组织部、山东国资委协调申报工作，并安排驻京单位全力做好配合。其目的很明确，就要为人才争取发展机会，向社会贤达表明潍柴渴才、爱才的拳拳诚意。

赢得未来非对称竞争

装备制造业是中国制造业转型突破的最大瓶颈。尽管从柴油机到整车整机、动力总成、核心零部件、豪华游艇等业务模块，如今的潍柴在产业链上已然完成了一次聚变。然而，立足于未来可预见的更激烈不对称竞争，如何将产业链打造得更为坚固，真正成为一条黄金产业链?对这个问题，谭旭光早已胸有成竹。

　“中国要真正实现由中国制造向中国创造的转变，就必须实施全产业链发展战略，打造全产业链竞争优势。”谭旭光说，“总结多年的发展经验，我认为全产业链发展可以这样理解：以核心产品或业务为原点，实施产业链上下游的有效链合与延伸，最终打造集产品链、物流链、后市场价值链于一体的全产业链优势。在这个过程中，每一个环节都是相互关联、互相影响的。”

在他看来，打牢产品链无疑是锻造黄金产业链的绝对基础。因为没有产品支撑的产业链是不牢固、不可靠的，这里的产品并非指单一产品，而是一个产品系列、甚至是一个产品领域;也不仅是中间产品，而是包含终端产品，其中处于原点的核心产品是最重要的。

2002年，潍柴实行倒逼机制，加大投入，采用自主研发、链合创新、技术引进等多种方式，提前进行新产品储备技术开发，用6年时间完成了从国Ⅱ到国Ⅴ排放标准发动机的技术储备和技术改造。发动机产品从过去主要集中在10L、12L大功率段，调整为大、中、小功率发动机协同发展，基本形成了全系列、全领域发展的产品布局。同时，潍柴依靠不断做强做大的核心系列产品，实施产品链上下游延伸，将发动机、变速箱、车桥整合在一起，进行系统匹配和集成，研发出“动力总成”全新产品，在全球首创这一独特的商业模式。不仅如此，潍柴还开辟了整车产品平台、汽车零部件产品平台，构筑起了以动力总成、整车、汽车电子及零部件三大产业板块协同发展的新格局，实现了从单一产品到产品系列、从中间产品到终端产品的全贯通。

谭旭光对物流链看得特别重，他认为物流是继资源、制造之后的第三大利润源泉，物流链是现代竞争中不可或缺的竞争手段。他说，物流链不仅可以将多品种、多系列、多地域的产品及时链合起来，充分发挥既有的黄金产品链优势，而且可以更及时、更便捷、更全面地满足产品链上的中间客户、终端客户及关联客户的多样化需求，吸引他们由简单客户转化为战略伙伴，并在此过程中打造成本优势，创造现实价值和潜在价值。

2005年，潍柴专门成立了集约配送公司，按照全物流价值链的要求，大力优化上下游供应链，构筑起了“规划一致、协同发展、高效运转”的供应链网络，现代化物流链初见雏形，这不仅强化了公司的竞争优势，也带来了数亿元的经济价值。

会制造，不会服务，显然难以适应未来的竞争，创造后市场业务这一新价值正成为潍柴战略再出发的重要抓手。在市场竞争日趋白热化的今天，后市场被誉为产业链上利润空间最大的“奶酪”，这一点在汽车行业表现得比较明显。2010年中国汽车销量超过1800万辆，零部件销售利润占到了20%，其中60%来自服务领域，市场潜在容量有望超过3000亿元。

潍柴事实上在2005年就成立了油品公司、备品公司以及专业的销售支持部、客户服务中心，启动了以“专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造”为核心的5P服务工程，依托36个驻外中心，3300个特约维修服务站以及1万多人的社会维修服务队伍，建立了一条可以提供24小时全天候服务的“服务新干线”，在有效满足客户专业化动力需求的同时，大幅度拓展了后市场业务。2010年潍柴在后市场实现了20多亿元的销售收入，预计到2020年将达到200亿元。

如今的潍柴家族，冠军级产业人丁兴旺。集团旗下包括潍柴动力、潍柴重机、亚星客车等上市公司，拥有整车整机、动力总成、核心零部件、豪华游艇等四大业务板块。其中，重型发动机产量全球第一、重型卡车中国第四、重型变速箱中国第一、重型车桥中国第一、豪华游艇世界第一、叉车制造世界第二、火花塞中国第一。

但这显然不是谭旭光的终极目标。潍柴的真正愿景是“打造以整机为导向、拥有动力总成核心技术的国际化企业集团，发展成为独具特色的全球装备制造业的重要一极”——可以测度的阶段性标准是2015年集团销售收入达到2000亿，较“十一五”翻一番，进入世界500强;稍远的标尺是全球第一，不仅是产销量第一，核心是各方面实力全球第一。

为实现重要一极的战略目标，这家千亿级企业在保持战略定力的前提下，仍在不断调整前进的姿态：从产品制造向整体解决方案转变，从制造业务型向服务业务型转变，从投资业务型向消费业务型转变。“我们一直在按照自己确定的步骤向前走。装备制造业的中国创造，舍我其谁?”