谭旭光的战略魔方:潍柴14年从欠债到利润77亿

从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的重型机械制造业的世界级航母，潍柴集团仅仅用了14年。创造这个魔术般的成长奇迹，离不开一个人的名字——谭旭光，他是董事会的灵魂人物，更是充满神秘色彩的企业家。

世界级企业的前行动力，离不开世界级的董事会;而其灵魂人物仿佛一位魔术大家，总能够在关键时刻化腐朽为神奇、将企业的增长引擎调教至最佳状态，不断建构大象无形的新巅峰，斯如谭旭光。

从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业家有着怎样的战略思维和谋略?

守正归元，从市场化开始

国有企业上世纪90年代的改组改制，无异于一场核子裂变。在不进则亡和市场经济的双重催化下，谭旭光带领着一班人，以强大而空前的信念、勇气、智慧，奇迹般完成了沉重、臃肿、低效的潍柴的自我救赎。曾染重疾的这家潍坊老国企得以轻装上阵，现代企业制度的神奇力量滋养着她归元焕新。

“换芯”现代企业制度

那是一段惊心动魄而又沉重悲壮的岁月。以至经年之后，谭旭光已经不愿意再过多谈及。在经历了一场颇有创业意味的大刀阔斧的改革之后，2004年3月，由潍柴集团作为主发起人的潍柴动力在香港股市挂牌上市，融资14亿港元。也就在这一年，潍柴的营收突破100亿大关，“吾家有女初长成”。巨大的成功，让谭旭光当之无愧地入选“2005 CCTV中国经济年度人物”。

“甩掉了身上的包袱，企业活动才灵活，才会发挥出最大潜能。”谭旭光用一句话来总结那场触及灵魂的改革。

现代企业制度的一个实现典型方式是股份制，股权多元化的潍柴动力股份有限公司的成立，无疑具有特殊的意义。

时至今日，作为山东重工集团所属的国有独资企业，潍柴集团持有潍柴动力股权16.83%，上市公司形成了第一大股东为国企，外资内资机构、核心管理层以及社会公众持股的多元化股权结构，实现了利益均衡。

打造专业、高效、前瞻的董事会

良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。

“搞好董事会建设首先需要完善股权结构和团队。”谭旭光说。目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。

在董事会的运作中，科学的决策如何产生?谭旭光把赞赏送给了董事会专业委员会。“为规范公司运作，潍柴动力建立了三会一层的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。”

潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。

“董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，我这个董事长也不能强行要求通过。”谭旭光坦言，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。而“公司董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向。可以说，实现了专业、高效、前瞻的运作。”从2007年吸收合并湘火炬回归A股以来，公司将欧洲金融危机转变为主动走出去并购的良机，先后跨国并购法国博杜安、收购凯傲和林德液压股权，不断拓展公司产业链，扎实推进公司国际化的步伐。

《庄子》中的庖丁解牛故事，早已妇孺皆知。只有精晓机理，条分缕析才能得心应手。不论什么所有制成分，既然是办企业，那就得按客观规律办事。谭旭光坦言，做企业这么多年，自己愈发坚信，只有尊重市场，按市场化规律去做，就能办成事，办大事。

全球配置，舍我其谁

要想创造公司价值、收获股东回报，就得有过硬的核心竞争力。核心竞争力哪里来?内源性增长固然重要，但更重要的是要能够跳出自身局限，用全球视野、历史眼光审视发展，这就要求用好内部外部两类资源，国内国外两个市场。唯此，企业发展引擎才能始终产生强大的推动力。

在打造黄金产业链的征途中，谭旭光没有固步自封，而是借助开放式创新、战略性重组等手段，以强大的战略定力造就了潍柴这艘工程机械领域的全球性重量级航母，他自己也一跃成为世界级冠军企业家。