谭旭光的战略魔方:潍柴14年从欠债到利润77亿

两个轮子走世界

不谋全局者不足以谋一域。未来大企业的全球化竞争早已不是一城一池得失的计较，而是产业链条上每个优势点汇聚成的合力看谁更大。如何最短时间内做强产业链、打造护城河?兼收并蓄，自成一家。从产业投资的角度出发，伺机战略重组，成为谭旭光的重要战略考量。

第一场重大战略重组是让谭旭光获得“谭大胆”外号的湘火炬。2005年德隆爆发危机时，潍柴击败万向、西飞国际、上海电气、宇通客车等对手，以10.2338亿元获得湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。谭旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全国最大的变速箱公司，还有整车厂，这对潍柴进行全国资源的整合提供了非常好的机会。

重组整合两年后，湘火炬为潍柴贡献了超过10亿元利润。潍柴动力也由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，拥有了国内唯一一条重型卡车黄金产业链，打造了商用车、动力总成、零部件三大业务板块协同发展的格局。

“从结果上，我是出价高;从判断上，我是正确的;从战略上，我是有前瞻性的。”谭旭光说。

将意大利法拉帝公司纳入潍柴版图，则是另一个立足长线的大手笔。

2012年1月，潍柴集团以1.78亿欧元的股权投资加上1.96亿欧元的融资额度，获得法拉帝75%的股权，一举进入全球豪华游艇制造领域。为何进行这样的战略整合?谭旭光有着自己独特的思考，“投资要与消费相关，但我们不可能去做LV包，怎么办?我们可以做与工业相关的消费品，比如游艇的推进系统与我们有关，我们就选择游艇这个高端消费品。”

在他看来，中国现在资产过10亿元、具备买游艇条件的有几百万人口，未来10、20年，中国人对游艇消费的需求一定很强，市场规模很大。此间，若能够把国际化的法拉帝人才团队经营好，那么潍柴就真正具备了国际化的能力。

仅仅相隔8个月之后，潍柴动力又出手了。这一次的合作方是德国凯傲集团，潍柴动力参股投资7.38 亿欧元。其中，4.67亿欧元通过增资形式收购凯傲 25% 的股权，另外2.71亿欧元用来收购凯傲下属林德液压业务 70% 的权益。2011年，叉车业巨擘凯傲集团营业收入44亿欧元，而林德液压是重型液压传动和移动电力传动设备的全球领先制造商，为凯傲配套，2011年营业收入2.76亿欧元。

对于这笔迄今为止中国企业在德最大的直接投资，谭旭光尤其看重其高端液压技术，不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，也可以直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。

对于走出去进行海外重组，谭旭光可谓有着深谋远虑。国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，善于用资本来掌控资源。他说，“如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”

谭旭光很喜欢研究世界500强企业的发展历史。在他看来，世界五百强大多是在经济萧条中发展壮大的，经济萧条时，有优势的企业进行战略重组，有利于最小成本聚集优势资源，成就企业巨无霸。因此，国际化的时机选择需要战略眼光。他说，潍柴三次跨国重组，基本上都选在各国经济的最低点进入，准确把握了切入时机。事实上，从2007年经济危机爆发前夕，潍柴集团就将所有单纯规模性投资叫停收缩，集中精力进行资金储备，以积蓄力量走出去并购。

如果认为重组像投资股票，什么赚钱就低位买入，那就错了。“潍柴的重组不是简单规模的重组，而是在产业链上下游的重组。”谭旭光特别强调这一点。

他解释说，潍柴产业链发展的逻辑，囊括产品经营、资本运营这两个不可或缺的内在要求。产品经营是企业发展的根本和基础，资本运营是企业几何式增长的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我们坚持产品经营和资本运营双轮驱动，两手抓，两手都过硬。”

他认为，实施资本运营必须时刻坚持以产品战略为中心。产品经营是战略方向，最终为客户创造现实价值，是整个资本运营工作的支撑和保障;资本运营以产品战略为导向，以产品发展为基础，最终为产品经营服务。在香港上市、吸收合并湘火炬、收购博杜安公司等，都是为了延伸产业链，提高企业核心竞争力。

“正是坚持产品经营与资本运营双轮驱动，潍柴才实现了持续、稳健的超常规发展。放眼世界，那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动，才让自己的产品经营之路走得更宽，让自己的资本运营之路走得更稳。因此，以过硬的产品经营能力为基础，练就强大的资本运营能力，是一个国际化企业的重要特质，也是成为行业领跑者的关键要求。在潍柴今后的发展道路上，我们还会继续运用好这个成功模式，让两个轮子协同转动，实现更好、更快地发展。”谭旭光说。

开放式链合创新

1999年时，谭旭光曾到欧洲一家世界顶级公司参观，对方的接待非常细致，路线提前划好，保安前后蜂拥。但谭旭光却萌生出一种别样的感觉，自己必须要按照人家的路线去看，不想让自己看的都给屏蔽了。也就从那时起，他暗下决心，一定要打造有核心技术、核心竞争力的产品，有一支能够研发出世界一流产品的强大队伍。

如今，潍柴动力每年新开发的产品多达300余项，新产品产值占总产值的一半，除了中国外，在美、德、法、意四国的10个城市设有全球研发中心。

潍柴创新的最大特点是开放兼收、以我为主、链合创新、自成一家。“从传统的关起门来自己搞创新，到现在的开放式创新，这是一种理念的创新。过去，很多人误认为自主创新就是‘自己创新’。但细想一下，自己的技术和产品提升，同样意味着产业链上下游伙伴的技术和产品的提升，特别是意味着终端技术和产品的提升，这一点对中间产品制造企业尤为重要。要实现更广、更大、更长远意义上的创新，就必须推动整个产业链、整个行业创新。”谭旭光说，在纵向上达成产业链上下游各环节的配合，横向上联合其他企业的优势资源，打破单个企业封闭式的创新，这就是潍柴动力的开放式创新思路。