山东重工奏响全球化乐章 欧洲并购三部曲

引进海外智力

突破体制障碍

多起的跨国并购，让谭旭光这几年长时间奔波在国外，考察、谈判、签约，两鬓又多了些许白发。去年一年，他出国12次，行程30万公里，其中在欧洲就有4个月。很多时候，连睡觉也是在飞机上，一下飞机就直奔谈判现场。在谈判过程中，他的对手有世界顶级的华尔街高手，也有世界500强的CEO；有被别人赶出门外的时候，也有仰首进入谈判会场的时候。

并购，是需要资金实力的。此时谭旭光的口袋里，并不缺钱。从潍柴动力在香港上市一直到去年，一共赚了320亿元的税后利润。在投资了150亿元建设新工业园，潍柴还有170亿元一直放在银行里没动。

钱不是问题，但国际化经营管理能力却不是能够用钱买来的。

2008年在投标博杜安的最后时刻，谭旭光召开了一次办公会，当时大家对收购博杜安意见也不一致，他提了两条:一是通过并购博杜安，可以用最少的钱去试一试国际化企业如何经营；二是可以直接进入15升发动机领域，在此基础上开发新产品。并购法国博杜安，企业在经营规模上走出了一小步，但在国际化经营上却迈出了一大步。

最难的，是跨国文化融合的挑战。

谭旭光说，在语言沟通、生存环境、思维行事方式等方面，双方存在的文化差异是很大的。他与法拉帝先生第一次见面时，讲潍柴“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说他非常认同“沟通、包容”文化，但把“责任”省略了，他们认为自己的利益就是第一责任。

谭旭光一直对他的团队强调，要树立全球思维。文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。

文化，也体现在对待人才的态度上。这几年，山东重工通过海外招聘和社会招聘，引进了一批优秀人才，其中近百名海外人才，但与集团国际化发展的要求相比，还有很大差距。他提出要在五年内，使管理团队中的国外人才达到20%。

吸引人才，留住人才，充分发挥人才的作用，在薪酬、管理等体制机制方面，山东重工面临的挑战不小。谭旭光说，并购法拉帝公司后，集团为法拉帝聘请了一位新CEO，当时定的薪酬是一年120万欧元，就是1000多万人民币，这是在国外聘请一位CEO的市场价格，但我直到现在还是一年60万左右。我们是国有企业，这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们，只要你能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。