詹纯新：数字思想构建中联重科内控体系

随着市场形势的变化，中联重科为了能够及时准确地面对市场形势做出反应、减少各事业部向总部申报的审批流程，目前又再次进行了管理模式上的创新。在事业部的基础上实行了大区制，并将全国市场分为东北大区、华北大区、西北大区等9个大区，进一步将总部权力下放到各个大区，通过大区来协调各个事业部的协同开发。大区制和事业部是中联重科管理体系的两个维度，大区制的建立可以为各个事业部的发展提供资源并提高事业部的反应速度。例如，以前财务报账，需要由员工上交到事业部，再由事业部上交到总部，现在有了大区制后，大区就可以审批这些报账，而无需再上交到总部，这就更快更有效地提高了财务反应速度。以人性化并购铸就“中联模式”

在企业优化配置资源方面，詹纯新认为：“一个企业能否在未来竞争中取得领先地位，取决于其全球资源优化配置的能力，尤其是在当前经济复苏缓慢、市场形势相对低迷的时期，更应当调动一切积极力量，通过共享资源、优势互补、在资本、技术、市场等方面有效合作并付诸更为积极的行动。”

目前，中联重科共经历了如下9次跨地域、跨国界的并购整合。2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；

2004年4月，中联重科收购中标实业；2008年，中联重科又连续并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公司等5家企业。

在寻找重组并购对象的过程中，中联集团将突出主业作为一条基本的评判标准，重组并购的对象必须是工程机械产业，或者是其补充、延伸，或有利于主业的发展。湖南机床厂、浦沅集团、浦沅有限、英国保路捷等，这些企业既与工程机械产业紧密相关，在产品上又没有简单的重复，收购后很快就融为一体。被并购的企业进入中联后，不仅在发展的时间和空间上都没有出现断档，而且以此为起点开始加速发展。中联在重组并购前期特别重视相关各方的沟通，设计方案时充分考虑双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得政府、被并购企业及其员工、本企业多赢的局面，从而赢得各方支持。

与其他兼并者截然不同的是，中联兼并企业有个非常人性化的特点，就是不换被兼并企业的领导，原来的“一把手”还是“一把手”。这种做法对重组并购的推进起到了积极的作用：一是因为原企业领导班子对自身企业的整体情况很了解，能相对容易地在改革改制的同时兼顾好生产经营。二是原企业领导班子由于也是该企业员工，不易激化员工的抵制情绪。员工相对容易接受这种大的变革。三是在变革中善用原班子成员做工作，不至于让他们产生太大失落感，反而能让其进一步发挥在群众威信、人员熟悉程度等方面的优势，主动为重组并购工作出谋划策，成为推动工作的重要力量。“不变”的管理团队成为企业实现“变”的强有力保证。正是因为这个原有的班底，强有力地保证了企业生产经营等各项工作，使改制、全员身份置换、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。

通过上述并购，中联重科摸索出了以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，运用强大的吸收转化创新能力，有效推进与被并购企业在制造体系、渠道、品牌以及文化等方面的递进融合，积极导入全球领先的经营模式——“中联模式”。在并购CIFA时，詹纯新立下目标：“要做到世界工程机械前十强”。4年后，在全球工程机械制造商排行榜上，中联重科跃居第6位，成为中国工程机械制造业的世界标签。

2011年11月，中联重科荣膺2011年度“最具全球竞争力中国公司”奖项，成为中国企业积极融入全球市场的表率。詹纯新表示，国际化是建设世界级工程机械企业的必经之路，而并购无疑是一条捷径。中联模式不仅是中联重科的并购方法论，更是中国工程机械行业的财富与经验。

以多用专家独董优化董事会机制

“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就希望，独立董事能多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更有效率。” 这是詹纯新通过“外脑”优化董事会治理机制的鲜明态度。每个成功的上市公司背后都有一个成功的董事会。一家上市公司的董事会结构是否健全，公司治理是否严谨，战略制定能否有效执行，都会对其业绩产生巨大影响。正是按照詹纯新利用“外脑”优化董事会治理机制的构想，《中联重科董事会议事规则》第五条规定：“董事可以兼任公司高级管理人员，但兼任公司高级管理人员职务的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。”

中联重科自2000年上市以来，高度重视法人治理结构建设，建立了独立的专家型董事会，七名董事会成员中独立董事为四人，占比超过半数，董事会各专业委员会也都以独立董事占绝大多数。与不少上市公司的“花瓶”式独立董事截然不同的是，中联重科董事会的外部董事不是摆设，而是在真正履职，且其外部董事的出勤率极高，积极参加每场股东大会及董事会。中联重科董事会之所以能吸引优秀的专家型独立董事介入，一是靠中联重科自身的影响，二是靠前届的独立董事的口碑。据中联重科董秘申柯介绍，如今中联重科董事会的几个委员会都运行得不错，尤其是审计委员会运行得很到位。

中联重科董事会的审计委员会没有执行董事，都是由非执行董事或者独立董事所组成的。公司在制度架构上就是这么设计的，为什么在这个治理结构里面要有三个普通董事、四个独立董事，而且独立董事聘用的都是各个领域里的专家，因为公司的治理结构是个开放结构，不是一个人谁说了算的结构，如果独立董事意见高度一致的时候就是独立董事说了算，投票结果就是这样的，因而普通董事有什么事想“冲关”，是“冲”不过去的。正是这样，企业的战略上排除了谋私利的问题，就只能是谋求正确的决策。比如，中联重科有一点数据上的问题或外面的传言，涉及企业经营质量的，如果不能在董事会上解释清楚，那有关议题就“暂缓”。中联重科董事会的外部董事对于公司中报和年报等报表的严格审核给公司董秘申柯留下非常深刻的印象。

据申柯介绍，每次的公司定期报表(主要是中报和年报)，审计委员会至少要通过两次会议进行审核：第一次是审计机构进场的时候，提出此次审计工作中的重点、计划及独立董事对审计的要求；第二次就是在正式开董事会之前，审计委员会对公司的定期报告进行审议，此次会议，公司财务线、风控线、经济责任委员会的老总以及审计部长等有关负责人必须现场回答委员的问题，每当此时一些条线负责人都有“如履薄冰”的感觉。然后，由身为财务专家的独立董事在董事会上对财务报告要发表意见，其他独立董事基本是以此专家的意见为准，因为他更专业。因此，中联重科的财务分析报告，开董事会之前往往要先发给身为财务专家的独立董事审阅，如果发现有什么问题，他会在会上直言不讳指出来，并让有关负责人对质疑作答。在中联重科，甚至连财务分析报告的格式都是按独立董事的要求做的，由此可见该公司对独立董事意见的尊重程度。

中联重科董事会的这种优良治理机制为公司高效科学的决策提供了有力的保障，确保了企业长远健康发展，并给股东持续创造了良好的价值回报。上市12年来，已累计为股东现金分红约为48.51亿元，是上市时募集资金6.37亿元的7.62倍。连续三年蝉联“中国主板上市公司最佳董事会”，说明了社会各界对公司治理结构的高度认可。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。二十年来，作为学者型企业家的詹纯新带领中联重科一班人一直坚守“思想构筑未来”的经营理念，用“品味”不凡的种种方略及全球领先的经营模式，真正实现了“增长的品质”。