同心聚力 向质而行——推动中国工程机械代理制可持续发展

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2024年年初，工程机械企业信心满满，期待工程机械行业完成筑底、浴火重生，但时间已经过半，似乎黎明并没有到来。在市场由增量走向存量的新常态下，尤其是在大力发展新质生产力及推动中国经济高质量发展的新背景下，代理商企业应该如何适应当下国家政策和行业环境，如何应对全球化市场新常态？是应该抽身逃离，抑或是凤凰涅槃，还是平稳落地，所有人都在等待一个标准答案。

01、代理制面临的主要挑战

1、代理制依然运行在周期底部压力中。挖掘机作为工程机械产品的一个重要代表，其销量数据可以部分反映工程机械市场现状。据中国工程机械工业协会公开披露的数据显示，自2020年以来，中国挖掘机国内销量连续下跌，2020年国内销量292864台，而在2023年销量是90119台，降幅超过69%。2024年1-8月，销量为66335台，并没有明显的筑底回升迹象。

严峻的市场环境导致代理商数量持续下滑，目前已基本位于2003年以来的最低位。今日工程机械智库数据显示，自2021年至今，工程机械代理商的销售规模和人员规模持续收缩，企业利润持续走低，亏损企业比例持续增加，2024年一季度亏损的代理商企业占比超过81%。

代理商企业是冲在最前线直接面对用户的群体，用户逾期率可以反映工程机械企业的回款情况与财务压力。2023年1月至2024年5月，客户还款逾期率有所好转，但代理端的风险预期依旧是增加占主导。2024 年4 月末，整体的逾期面减少了1.55 个百分点，但逾期面积仍然高达15%以上，且大型挖掘机逾期面微幅恶化。总体来看，用户逾期率仍在中位，代理商的累计风险不容低估。

2024年5月国内市场大中小型挖掘机价格指数继续下探。进入2023年以来，代理商被动买断情况有继续扩大的趋势。从上游代理商对于代理商的压力有上升态势。

根据今日工程机械智库调研数据，2024年代理商对市场预期明显好于2023年，但相比于2024年4月，2024年5月有更多代理商的态度转向悲观。17.14%的被调研代理商预计下滑幅度超过50%。但实际市场的情况要好于代理商的预期，说明代理商的信心已见底。

2、国内品牌代理制不确定性增加，代理商信心受挫严重。随着代理商亏损凸显、应收账款累计风险加大，以及代理商对于市场占有率过度追求，2021年下半年开始，一部分代理商选择主动退出市场，部分代理商被迫直营；同时伴随着市场一直下行，用户逾期和坏账风险凸显，2023年开始，部分代理商选择主动淘汰甚至起诉代理商，进行直营，厂商矛盾恶化。据了解，目前除卡特彼勒、小松、日立、三一、山推等欧美日品牌和部分国产品牌仍在坚定实行代理制之外，其他国产品牌或多或少都是直营和代理制并存，有部分品牌的直营比例远高于代理制。当前50%以上的市场都在直营和代理制的焦灼挣扎中。

此外，由于国内品牌对于代理商实行强管控，导致厂商双方相互的信任度急剧下降。国内代理制各种不确定性增加，导致代理商信心受挫严重。也让代理商专注于工程机械行业的信心受到挑战。

3、代理商后市场的商业探索还在艰难推进中。回顾一下中国工程机械代理商的后市场发展进程，2004年，代理商是以整机销售为主；2005-2006年部分代理商开始尝试开拓后市场；之后部分代理商有跨领域的投资；2016-2017年，因为以旧换新政策的推动和大量债权&法务机的出现，代理商二手机业务兴起，经营性租赁开始萌芽；但代理商的后市场元年可以说是2018年，虽然整体还是以整机销售为主，但是后市场开始实质性地推进。到现在，我们看到各种后市场业务形态的探索与实践：比如

通用配件——配件集采

特种应用——各种属具以及改装业务

部件再生——发动机等核心零部件再制造

后市场基础能力建设——维修车间、技术人员、车间管理等

维修收费试行——利星行收费标杆案例

公司管理层开始关注吸收率指标

根据今日工程机械智库的调研数据，2023年代理商后市场占整体业务比重在增加，而且服务人员的比重也在上升，后市场吸收率在逐年上涨，2023年平均吸收率为42.2%。

经过6年多的摸索，中国工程机械代理商商业模式由整机销售逐步向后市场演进，但后市场到底该如何做？新的商业模式还在形成中，道路还很艰巨，需要大家继续努力。

总之，中国工程机械代理商群体正在经历行业下行周期、国内品牌代理制不确定性和后市场商业模式还待进一步形成等多重考验，毫无疑问，未来的二三年内，中国工程机械流通领域还将迎来深度的调整期。

02、关于中国工程机械代理制的三点思考

1、中国工程机械行业的渠道之争——直营OR代理？过去30年里，国内制造商在代理和直营上一直摇摆不定。在当前国内品牌代理制不确定增强的大环境下，中国工程机械行业的渠道之争变得尤为凸显，中国工程机械渠道的未来发展究竟会是直营还是代理？这个问题这几年一直在争论中。

代理商采取直营还是代理，主要取决于交易成本与渠道效率。制造商要提升运营效率时，就选择直营；当市场规模做大之后，交易成本提高，就会选择代理。

未来会有两个演变方向：

对于未来以追求规模为目标之一的制造商，其要做大市场份额，必须要面对交易成本，渠道走代理制这条路，会越来越清晰。虽然过程中会遇到摇摆，但市场迟早会教育它，代理制是必由之路。而对于细分市场的制造商，其不追求规模，只追求细分市场，一定是运营效率优先，很可能不会走代理制。 

此外，制造商如果要走代理制，应把代理商/渠道建设纳入公司整个发展战略体系综合考虑，也要留有足够的整机销售毛利支撑代理制的运行。否则一切代理制都是空谈。 

所以代理商首先要选择好未来合作的制造商，如果制造商未来的渠道战略不是走代理制这个方向，那代理商自己就要有所选择。

此外代理商还应注意构建自己的价值优势，提高被替换成本。代理商唯一的优势就是离客户比较近，要充分利用这个优势来定义自己的价值。

渠道的发展没有最终业态，最终依靠市场检验。到底未来是直营还是代理制？还是几种模式长期共存，或其中某种模式会凸显？最终还是看谁的效率高、成本低、足够下沉，谁就可以持续发展。

2、中国工程机械行业的代理制模式之争——寄售OR买断？在代理制的逻辑中，设备产权及风险的归属是很核心的问题。

买断方式下，代理商在获得设备时，产权和风险随之转移给了代理商。欧美品牌大多采取买断形式，只是在账期上有所差别。在买断制度下，代理商的资金是制造商和代理商建立合作的一个重要原因，这种方式使得制造商只承担较小的库存风险和资金占用风险。

在寄售方式下，样机物权仍属于制造商，而由代理商管理。为防止代理商随意处置样机，从风险角度考虑，制造商要求代理商做无限责任担保。但是从代理商角度讲，无限责任担保要押上代理商的全部身家，厂商在签订代理协议时，这往往是很多代理商极不情愿的一个条款。站在各自利益的角度，双方都没错，但是在无形中也形成了一种矛盾，这也是寄售制存在的一个弊端。

寄售方式的代理制在过去中国工程机械发展的几十年。

工程机械代理制在进入中国时，只有卡特彼勒是引进了国外成熟的代理商，包括小松在内的其他外资品牌考虑到当时中国渠道企业的实力后，大多选择在本地发展和培养代理商，这些代理商在发展初期不具备买断设备的资金实力，因此寄售制度应运而生。中国工程机械市场发展初期和高速增长期，寄售制确实推进了代理制的落地生根和发展，促进了市场的繁荣。

但当市场度过高速成长期，寄售制在金融杠杆的加持下，在制造商对占有率的执念下，使得工程机械市场出现了透支。随着市场进入下行期，大量用户逾期，代理商因为在融资销售中承担反担保的责任，很多代理商因资不抵债而破产或被迫退出市场。仍在市场上坚守的代理商，也深陷价格战的泥潭，利润空间逐步被挤压。寄售制的弊端日益凸显，厂商关系陷入了互相极其不信任的境地。

未来的代理制应该是买断方式的代理制。

（1）买断是厂商关系重塑的前提

正是因为寄售制下，制造商允许代理商先卖货再付款，在风险对价上不对等，而且一部分制造商在主观上有一定的优越感，造成了厂商关系的不对等，代理商属于弱势的被动地位。然而，市场由增量转入存量后，代理商因承担反担保责任，其风险点后置，利润又难以支撑，在风险对价关系中，处于风险更大的一方，因此代理商希望重塑厂商关系的想法更加强烈。在这样的背景下，买断也许将成为重塑造厂商关系的前提。

（2）买断有助于客户质量的整体提升

买断后，反担保也将随之退出历史舞台，代理商对客户的选择将更加严格和理性，这将有助于提升整个行业的客户质量，朝着新质生产力的方向发展。在买断模式下，厂商关系重塑，产业链各方承担各自的责任和风险，获取各自应得的合理利益，形成一个良性的循环。

（3）买断需要代理商有强大的资金实力

买断对代理商的资金实力要求很高，中国工程机械市场经历了30多年的高速发展，一批外资品牌的代理商和一些国产品牌的代理商已具备一定的资金实力。但是大部分代理商尤其是近几年新进入市场的代理商，因进入门槛低，亦缺乏积累，距离能够买断还有相当大的差距。

（4）买断需要坚持长期主义价值观的制造商

代理制采取买断还是寄售，核心决定因素在于制造商的价值观。

既然买断设备可以降低制造商的风险，但并不是所有的制造商都愿意去推动买断，这主要取决于制造商的价值观。目前国内制造商的关注点更多还在销量和占有率上。假如现在采用去担保、寄售转买断等举措提高门槛，可能会导致销量和占有率的大幅下滑。所以是注重长期发展、保证自身及产业链的健康发展？还是更注重短期的行业地位？代理制采取买断还是寄售，最终要看制造商是否坚持长期主义的价值观。

因此，选择买断或寄售，本质上是厂商关系的重塑。但是如果制造商在底层价值观上没有发生根本的改变，即使采取买断形式也不会特别顺畅。因为国情的不同，以及代理商群体的整体实力差异，由寄售转向买断将经历很长的一段时间。

无论是买断还是寄售，只是术上的不同，决定厂商关系的还是道，古人云“道不同不相为谋”。厂商关系真正的道应该是双方的代理理念和核心价值观，只有在道的层面上能够真正认可和尊重渠道的价值，真正从企业自身和行业生态长期可持续良性发展的角度去想、去做、去说，做到知行合一，才能形成厂商共赢的局面，进而推动全行业的健康发展。

3、中国特色工程机械代理制的未来方向。关于中国特色工程机械代理制的未来方向，需要多维度去考虑。

（1）未来10年下游客户结构和需求的变化

未来00后将成为工程机械的消费主体，他们不会像60后70后那样去购买设备，而是会更多采取租赁的形式。

未来客户结构会发生深刻的变化，伴随着行业的充分竞争，利润会越来越低，随着开工率和开工时长的下降，很多客户的经营能力被减弱，将促使他们由买转向租。

未来对于真正的终端客户来说，专业化和轻资产将成为主流。

未来客户两极分化，个体散户+专业化和规模化的大型用户。未来还有很多非标或者非规范的场景，需要一些个体散户，这部分客户设备需求量也比较大。同时，客户的专业性和规模化越来越清晰，随着大规模房地产和基建的结束，中间租赁用户会消失。

（2）未来10年下游施工场景的变化 

未来国内大规模的新建项目将越来越少，大部分工程施工项目会从长期变为短期。

未来房地产肯定也不会再像以前那样繁荣，是否会因为新能源等技术的发展而产生一种新的建筑，或者一种新的城市化。

国内高铁已经建了45,000公里，这些年也构建了大量高速公路和二级公路等，这些公路未来必然会进入一个保养期。当然对应的运输、港口等方面的施工也会发生变化。

（3）未来10年上游代理商的变化 

现在很多代理商在向电动化、氢能源、智能化和国际化等方面发力。

目前挖掘机行业里有25～26家主机制造企业，在未来，代理商的集中度会进一步提高。基本前5家份额占比会达到80%～90%。剩余其他代理商将出现分化，比如部分会去发展深度改装等垂直细分领域。

（4）未来10年竞争要素的变化

未来10年竞争的游戏规则将发生改变，价格不再是主要的竞争要素。未来市场的整体需求大幅减少，企业靠简单的定价是拿不到份额的，未来的竞争要素一定是从价格转到成本。

综上基于四个维度的变化分析，我们再来看代理商的未来是什么？该如何做到可持续性？

很确定，未来代理商不再是单一的贸易商，原有的靠赚信息差、资本差、利息差，甚至服务人员的素质差等差价的核心竞争力将不存在。代理商将会或者必须要变成一个服务商：一个改装服务商，一个经营性租赁服务商，一个矿业设备服务商，一个新能源装备场景化方案服务的提供商，一个高端定制服务的提供商，一个多个制造商在当地的综合服务商等等。

要想成为一个能够生存下来的代理商或者服务商，代理商应该紧抓在产业链上的价值。

对上游制造商而言，之前代理商提供了销售覆盖、服务及时和增值服务的价值，未来代理商要学习西方传统代理理念，要提供库存和应收资金管理的硬价值。代理商用自有资金投入，帮制造商解决问题。

对下游客户而言，代理商要能够帮助客户降本增效，比如引入一些新的技术手段、新能源和智能化，帮客户更高效和精准地施工，帮他们更多地降低实际运营成本。

对代理商自身而言：要善于利用新技术手段，比如信息化、数字化、人工智能等的赋能，提高在人才、效率和技术等方面高效管理的能力，同时可以更精准更及时地为用户服务，让自身企业的运营成本足够低，运营效率足够高。

另外代理商要维持企业盈利能力的可持续性，要进一步深化自身在价值链里的长度，比如数字化、非标的小规模改造和生产，以及标准零件的集中供应，这些能够发挥代理商的长板，维护代理商的盈利可持续性。另外，维持代理商规模的可持续，也很重要。现在制造商都限制代理商经营竞争品牌的同类产品，但还是有大量的非竞争产品，代理商可以通过代理非竞争品牌的其他品类产品，建立完整的产品供应链，为客户提供一站式服务，从而构建代理商规模的可持续性，让代理商的业务模式可持续。代理商的业务模式是一个不断演进的过程，需要不断调整和进化。

现在代理商群体中呈现出三种未来的发展趋势，一是逃离，二是凤凰涅槃，三是平稳落地。具体哪一个方向取决于每个企业自身的情况和所处环境，也取决于投资人对未来的判断或格局。但是三个方向都不太容易。

过去的几年，代理商企业都经历了连续3～4年的亏损，都走了一段很艰难的道路，面对当下各种不确定性和新挑战，仅靠某一家或者某个人的力量很难逾越，单打独斗的时代已经过去，未来越来越需要众人合作。

代理商群体一直是一个很活跃的群体，也是一个团结的整体，要共同面对问题，共同分享成功，时刻记住行业、价值链、群体的利益与自己息息相关。失败的家园没有赢家，成功的家园影响每一个人。大家要通过联合拓展合作，携手同行。

对于代理商之间的合作，后市场将大有可为。比如，经营性租赁的合作探讨，通用配件联合集采，呆滞件库存的合作，全套的新能源施工解决方案的共享，专业知识的共享，数字化平台的合作，终端用户数字化解决方案的共享、终端用户智能化解决方案的共享、油改电供应链解决方案的共享等，以上除了基于贸易型的合作，还有许多基于后市场的合作值得探索。

同心聚力，向质而行。未来，在具有中国特色工程机械代理制的基础上，我们相信，在行业价值链条中最关键的制造商和代理商之间、代理商之间将能够共同努力形成更强大的协同竞争优势，进而实现中国工程机械行业的可持续高质量发展。

责任编辑：LuYue