曾光安：为什么对市场的心态和看法不必悲观？

未来是美好的 ，但目前中国工程机械行业却不得不应对从未经历过的新常态。对此我想表达三个方面的观点。

第一客户的变化。市场发生变化，我们认为推动市场变化的核心力量不是制造商，是我们的客户，所以如果我们观察到客户的变化，我们就知道我们企业该怎么做了。关于客户有两点非常明确的变化——第一个是产品需求的变化，小型化趋势是非常巨大的。刚才我们讲城市化、城镇化，我本人其实在湖南非常偏僻的地方，2014年国庆节我花了2天时间在老家到处转。我看不到农民干活儿，都是小型挖掘机干活儿。第一因为劳动力短缺，第二中国人不愿意干苦力了。所有海拔1500米以上的农村地区，基本上都是各种各样的挖掘机在代替人力劳动。一般物流工作，都是装载机在干活儿。工作场景的增加，要求设备需要配置多种工作装置，这是非常重要的变化。第二我们行业日子难过，我们的代理商，我们的客户日子更难过。客户不挣钱，客户的利润率大幅度降低，客户的现金流短缺，必然导致行业的利润率和现金流短缺。艰难的市道下，客户也对产品的寿命周期、寿命周期内的价值最大化有了更明确的追求；在这点上，中国客户正在逐步跟欧美城市相接近。

第二个是行业格局以及参与者的变化。我们看全球市场，特别是成熟市场，北美、欧洲、日本、韩国。我们看到两种类型的企业，一是多产品线，或者全产品线的制造商，比如世界领先的卡特彼勒，日本的小松，欧洲沃尔沃。借助全系列的产品，他们在全球市场进行竞争，所以他们是全球化，国际化的企业。我们也看到很多专注于某一个产品线，某几个产品线，或者专注于某些区域的企业，这样的企业数量远远超过那些多产品线的大企业；他们是产业的绝大多数。过去十几年内，中国工程机械行业产品线最全的企业是徐工，每一个产品都要做到第一，从宽度来看甚至超过了卡特彼勒。未来在中国，可能有几个企业会发展成为一个全系列的制造商；大部分企业，我认为大家还是要静下心来，专注于自己擅长的东西，专注于核心的客户，不断调整自己的业务。这样的企业我认为他们也能够成为优秀的、在各自领域内拥有竞争力的企业。

比如说挖掘机，大家都想从小搞到最大，都想搞矿山挖掘机，这点不现实。在产业格局变化中，每个企业要根据自身的特点，调整自己的战略。这就是我们讲的再定位，过去的定位不适合市场要求，我们重新定位我们的企业，这样才能继续发展下去。

第三中国企业，包括各个行业的企业历来喜欢打仗。这是有传统的。中国从春秋战国，一直打到民国，打了三千年，中国工程机械行业喜欢打仗，现在不打是因为大家力气不够了，大家都有问题了，即使在2015年这样的艰难时期，我们依然在市场看到少数的企业，仍然用非理性的手段获取市场，这样的企业是非常危险的。所以我们提出来进行竞争合作。不仅是中国企业，包括中外企业之间，外企企业之间，都需要通过竞争与合作在全球实现发展。最简单的例子是，这个企业做某个产品做的好，另一个企业另一个产品做的好，如果进行很好的整合，就可以更好地服务客户，服务代理商。另外一方面就是资源共享，比如说关键零部件，全世界日本搞液压件三个企业，欧洲两三个，我们讲的是主流企业，美国两三个企业，我们中国搞液压件的五六十个企业，大家都想搞自己的。这种情况下，资源效率是非常低的。所以资源共享在今天非常重要，不管是中国的本土企业，还是欧美的企业，日本的企业，利用中国依然具备的比较突出的成本优势，我们能够最大地提升中国企业的国际竞争力。

责任编辑：Alice