侯一江:跳出小圈子

成功的商人要么借力于庙堂，要么起草莽于江湖，但不论走哪条道路，都总离不开圈子的襄助。圈子会给人带来利益，带来快乐，但圈子也会限制眼界。通常在解决一个问题时，人们总嫌办法太少，苦于没有出路，但回过头来仔细一想，实际上是自己给自己画了一个小圈子，即通常所说的“画地为牢”。然而，聪明人很难受到这样的束缚，侯一江便如此。角色的变换让他真正体会到了跳出圈子的浩瀚无边。

侯一江

角色变换的价值

“ 山推子弟”曾是他的标签。怀着这份情怀，毕业后，侯一江在山推工作了10 年，做过技术员、被外派到国外工作过 3 年，后来回到总装分厂负责生产管理、技术管理又 3 年，之后到技术服务处，又调到营销处……在离开山推工厂时，他的身份是营销副部长。2003 年，福建小松成立，侯一江成为这家企业的总经理 ，直 到 这 时 ，他才真正体会到代理商的不易 。

“以前在山推营销服务处时，对代理店一些规则的制定，包括销售目标和服务质量、市场投入费用等考核，都站在甲方的角度去考虑。成为代理商后，角色一颠倒，才发现厂家提出的要求会带来如此大的压力。”曾经要求别人，现在却被别人要求，如何才能让过去的言和现在的行一致？最初，侯一江在苦恼之余很难适应。

好在多样的工作经验让他很快化解了这个矛盾。经历过多重岗位考验的他，渐渐能平静地判断人和事。“企业发展到了一定阶段，除了利益之外，就是文化的冲突。在一个企业中，生产和技术，营销和债权、服务之间一定会有无穷的矛盾存在。做技术的要按照工艺流程严格试车，眼里容不得半点瑕疵，而搞生产的每个月的下线台数硬性指标又势必会影响试车的流程。同样，一位大客户要购买设备，债权人员一定会认真审核和权衡，但营销人员却着急完成销售。但如果这位债权人员做过市场，有过特例处理，这之间就不会形成冲突。”在公司治理中 ，“ 轮 岗 制 ”一直备受侯 一 江推崇 ，“ 这里面没有 真正的标准，跨部门、垮领域的信息、资源和经验就显得尤为重要 。”

商学院带来的改变

在老总的交际圈里，大多数人以圈子为荣。“没有圈子可怜，可整天陷在一个小圈子里拔不出来，其实也很可怜 。”侯 一 江 说 。

2000 年，已经是老总的侯一江通过全国研究生统招考试入读了山东大学商学院，这对于他来说无疑是人

生中的第二次“高考”。在财务、人力资源、公司发展战略方面，他形成了系统的概念，同时也开拓出更宽阔的视野和思路。不同行业的企业管理者，来自医院、政府、电信、银行、餐饮等涵盖生活的各个领域，利用自己思维的特点和擅长的经验参与很多案例的讨论，这种迥然相异的思路和观点在侯一江看来是别样的风景，“这种人脉资源是很有价值的。他们各自的经历和信息是隔绝的，但他们的发言都以自身经历得出结论。”

2009 年，在厦门大学读 EBMA 时，侯一江结识了很多搞资本运作的人。“在工程机械这个传统行业，我

们对一个企业的盈利和亏损的评判标准往往简单粗暴，以为赚钱了才叫盈利。但这群人的观点却认为，企业有流水、有规模，其实是有边际效益的。当期的收益只是短暂的，如果你有银行的融资能力，一旦有好的机会，你就会收到更好的投资回报。”透过其他行业人士看问题的高度，侯一江也看到了行业背后的疲软。“曾经在大家眼里，投身工程机械行业一定赚钱，没有风险，也不需要战略，用不到科学管理。有谁会真正综合前5年和后5年的情况来考虑一件事？又谁会将行业和炒股 、房地产开发和煤矿开采如今的颓势联系到一起？”他笑言，“以前大家都乐意去争取股份分红，但现在股份其实是一种负担，没有它，一旦风险来临我可以随时抽身。就如同代理商老总都在抱怨的无限担保责任，也许正是因为过去的梦想太大，考虑得太简单，却无暇顾及风险。”如今，侯一江喜欢从不同的时间点去考虑一件事，“如果某个公司要主动给一 个人 股份，那这个人 应该考虑到：一方面这是个机会，未来可能会获得股东分红的收益，但另一方面，经营是有风险的，有时是需要拿自己房产去抵押的，要承担无限连带担保责任，也许是个巨大的风险。”

边战边退边观察

“今天中国工程机械行业发生的故事在几十年前的欧洲和日本就已经发生过。也许多年前让大家坐在一

起听国外专家顾问的讲座，听众都会交头接耳，因为形势太好了，没有一个人能听进专家的话。因为每个人都认为自己是专家。但现在的情况却是，当年的这些听众一定都愿意听听别人怎么说，自己不敢说话，因为这些年的经验已经证明了自己以为的都不对。”

不可否认，多数代理商对于行业如此快速下滑这样一个事实是没有任何思想准备的。“以前只是简单的产品供销合同，自从进入了信用销售以后，尤其是‘以旧换新’这样的新的销售模式像一把快刀把利润削减。”

如今，突然的现金流紧张，突然的利润率下降，在行业内形成了一种恐慌，所有厂家的利润报表都在下降，应收账款都在提升。侯一江说：“在这种情况下，只能比底子，比前几年的沉淀。坚持到最后的才是胜利者。”

如今，整个行业进入了浮躁的怪圈，很多企业要占有率，要营业规模，但是从另一个角度来看，资产负债率、盈利能力、人才和管理的发展阶段水平却与要求的规模并不匹配。在这种疯狂的大环境下，有惊无险平稳过渡，很多时候需要一种冷静的选择。侯一江总结公司这些年发生的故事，“过去我们选择了品牌和资源，不同的厂家也在选择代理商，相互的责任、信任，各自的品德和选择让我们走到今天。”

在面对一些品牌的恶性价格战时，他甚至也应对自如。“在福建，我们的占有率一直领先，过去的规则也许由我们主导。竞争对手要成为市场的赢家只能把桌子掀翻，把规则打破，换了规则就有机会胜利，这也是别人‘高明’的战略。”侯一江习惯于边战边退边观察，“尽管在你看来，评价一个企业的好坏需要综合的分数，但对手一旦用资本运作的方式和你挑战，你就得迎战。这个行业总体的利润率在下，风险在提高，蛋糕的份额越分越小，一定会有人退出，让出份额。如果要做领头羊，经受不了这些，就不能成为真正的‘老大’。”

人是核心要素

全新的思维，让侯一江未必始终停留在工程机械行业的信息、观点和固的思路。

势如破竹的微信营销、网络营销在他看来虽要积极应用，但却不是真正核心的市场竞争力。“我们会积极地去做这种准备，去应用新技术，但这个行业要利用电子商务进行变革，我认为短期内很难。即使是在现在的美国，人与人的沟通还是占了绝大部分。”他说，“这个行业有别于日用消费品行业，技术这个行业完全标准化很难，零件的更换、技术的判断、设备的维修有着高度的专业化，而厂家的基础工作往往应该作为电子商务的前端条件，如零件的编码、规范的转换。所以，与技术相比，也许人更为重要，一个团队的素质和群体意识、群体习惯更是重中之重。”

在企业的发展初期，管理者的性格往会 成 为公司的文化，但当企业发展到一定阶段，制度和规则就显得更加重要，管理者的影响其实会逐渐淡化。“应该淡化”，

侯一江表示肯定，“这个月要卖多少台车与我几乎没有太大关系，但是一定与我几年前录用的人员有关，与在这个过程中建立的规则和方法以及他们工作的思路习惯有关。”

如同侯一江，行业中有很多像他一样工厂出身的代理商老总。他们的成长过程是一段很重要的经历，之 于自己，之于企业。前些年，在疯狂冲量的外部环境下来看福建小松，多元化的发展和创新突破是不够 的，多少显得有些保守，这或多或少受到企业管理者侯一江的影响。用他自己的话说，几乎很难有东西能刺激他去做过左过右的行为。然而，在不同的时间点，在当今，这个风格又获得了别人不同于以往的评价。

“工程机械行业已经进入了另外一个周期 ，新的竞争模式和信用销售所带来的或有风险以及行业进入壁垒的提高让企业越来越需要精细化的管理，更加注重全面的管控。作为团队领头人，要付出和把控更高的标准，这个掌控的方向并不简单，这又是我新的压力。”如今，跳出了小圈子的侯一江，诸般心事尽在其中……

责任编辑：Nora